Strategie swingt – nu de uitvoering nog

Strategie is van oudsher een populair onderwerp in board rooms en een vruchtbare bron voor onderzoek, onderwijs en opinie. Strategie Executie heeft minder glans en is een onderwerp waar managers en onderzoekers meer mee lijken te worstelen. Als Register Controller en Management Consultant ben ik geïnteresseerd in de achterliggende redenen en draag ik bij aan verbetering van de effectiviteit van Strategie Executie bij organisaties. Samen met IMPROVEN zet ik mijn ervaring en vakkennis om in een aanpak. Op deze plaats deel ik mijn inzichten en ervaringen hierover in een serie artikelen, met in dit eerste artikel speciale aandacht voor de balans tussen veranderen en presteren.

Strategie swingt maar de uitvoering blijft steken in goede bedoelingen

Al sinds de oudheid is strategie een gewichtig instrument voor militairen en andere aanvoerders, en een rijke bron van inspiratie voor filosofen, onderzoekers en publicisten. Het draait om toekomstbepalende keuzes in de vaak spannende dynamiek tussen organisatie en buitenwereld. Strategiebepaling is een onderwerp dat swingt: het prikkelt ons voorstellingsvermogen, analysekracht, inventiviteit en overtuigingskracht en er staat veel op het spel voor mensen en partijen die zich aan bedrijf of organisatie hebben verbonden.

De uitvoering is minder glansrijk. Vaak zien we dat voorgenomen strategieën niet uitkomen en dat resultaten zelfs ver uit de buurt blijven van gedane beloftes. Dit wordt dan aangegrepen om de oude strategie te vervangen door een nieuwe, waarna het patroon zich herhaalt. Zonde van al die kostbare tijd en energie die in strategievorming gaat zitten. Er is veel wetenschappelijk onderzoek dat aantoont dat Strategie Executie vaak blijft steken in goede bedoelingen. Een paar sprekende bronnen:

• “3 out of 5 companies rate their organization as weak in StrategyExecution.1” (Harvard Business Review)
• “70% of chief strategists express little confidence in their ability to close the gap between strategy and execution.” (Gartner)
• “90% of organizations fail to execute their strategic plans successfully.” (Kaplan & Norton)

Prestaties zijn zo sterk als de zwakste schakel

Organisatieprestaties zijn uiteindelijk het resultaat van de wisselwerking tussen omgeving, strategie en de inrichting en het functioneren van organisatie en bedrijfsvoering, en dus zo sterk als de zwakste schakel.

Afbeelding 1 illustreert dit:Het kan natuurlijk aan de strategie zelf liggen, maar uit ervaring en onderzoek weten we dat het inrichten en beheersen van de executiefase misschien wel uitdagender is dan het bepalen van een goede strategie. Waarom telkens weer investeren in nieuwe strategieën als de Strategie Executie niet aan de maat is? Het eindresultaat wordt nooit beter dan wat de zwakste schakel toe laat. Investeren in effectieve Strategie Executie kon dus weleens veel rendabeler zijn dan blijven doormodderen.

What’s in a name

Strategie Executie zorgt ervoor dat de organisatie wordt ingericht en gaat functioneren conform de voorgenomen strategie, en zo de gestelde ambities en gedane beloftes waarmaakt. Hier gaat het meer om de binnenwereld, structuur, discipline en creativiteit om zaken gedaan te krijgen in lijn met de strategie. Koers houden in plaats van koers bepalen dus.

Een veelomvattend vakgebied, dat sinds de vorige eeuw opgang heeft gemaakt onder bekende namen als “Management Control”, “Corporate Performance Management” en “Total Quality Management”. In alle gevallen gaat het over het krijgen van grip op de relatie tussen strategie en resultaten, maar de meeste benadrukken hierin bepaalde aspecten zoals financiële resultaten of kwaliteitsniveaus of maken niet altijd een duidelijk onderscheid tussen de “veranderkant” en de “beheerskant” van bedrijfsvoering.

De neutralere term “Strategie Executie” dekt precies de lading, namelijk het toerusten en laten functioneren van de organisatie in lijn met de voorgenomen strategie en beloofde resultaten. Zonder vooruit te lopen op bepaalde soorten resultaten (bijv. kwaliteit), zonder te suggereren dat het alleen om “performance” draait, maar met expliciete verwijzing naar Strategie en met ruimte voor “veranderen” naast “presteren”.

Strategie Executie is een evenwicht tussen veranderen (CHANGE) en presteren (RUN)

Een strategie beschrijft hoe de organisatie haar ambities en beloften aan stakeholders gaat waarmaken door middel van prestatiebepalende keuzes, zoals de markten en doelgroepen waarop de organisatie zich richt (en welke niet), de onderscheidende kenmerken van het producten-en dienstenaanbod en keuzes die de productiviteit bepalen van de voortbrenging van dit aanbod en de ondersteunende processen.

Op het moment dat de organisatie haar strategie vaststelt, zijn bedrijfsprocessen en organisatie daar nog niet op ingericht en toegerust. De organisatie zal zich eerst op bepaalde gebieden moeten versterken om op het niveau van de voorgenomen strategie te gaan functioneren en presteren. Welke verbeteringen nodig zijn en met welke aanpak ze worden verkregen is onderdeel van de strategie. Het realiseren van deze verbeteringen noemen we het implementeren van de strategie. Daarna kan de organisatie presteren conform de strategie.

Het onderscheid tussen veranderen en presteren in de dagelijkse bedrijfsvoering (CHANGE en RUN) is belangrijk, omdat het wezenlijk verschillende activiteiten zijn, die ieder om een eigen aanpak en manier van beheersing vragen, zowel in het strategiefase als in de executiefase.

CHANGE-activiteiten richten zich op het realiseren van kritische succesfactoren of –voorwaarden om de gekozen koers volle kracht te kunnen volgen en de bijbehorende prestaties te leveren. Ze leveren oplossingen voor complexe vraagstukken en grote uitdagingen waar de organisatie tegenaan loopt wanneer ze de gekozen koers wil volgen. Deze uitdagingen zijn te groot en te specifiek om er naast de dagelijkse processen even bij te doen. Ze vragen om een projectmatige aanpak met inbreng van meerdere vakdisciplines, hebben doorgaans een langere doorlooptijd en vergen meer mankracht, geld en andere middelen dan de kleine verbeteringen die in het dagelijks proces worden opgepakt. CHANGE-activiteiten implementeren de strategie en brengen daarmee de organisatie op koers.

RUN-activiteiten zijn gericht op het doorlopend laten functioneren en presteren van de organisatie in lijn met de strategie, door middel van een besturingscyclus. Dit levert doorlopend (kleinere) verbeteringen op die de organisatie naar maximale prestaties stuwt, in lijn met de ambities. De motor hiervan is het werken volgens de principes van de besturingscyclus (Plan-Do-Check-Act). Deze vinden hun weg naar de werkvloer via een combinatie van “harde” en “zachte” maatregelen. De “harde” ingrediënten zijn Plannen (richting) en de inrichting van Processen, organisatie-en overlegstructuur en data & informatie-infrastructuur. De “zachte” ingrediënten bestaan uit leiderschaps-en cultuurkenmerken ter bevordering van gewenst gedrag en ontmoediging van ongewenst gedrag.

Afbeelding 2 vat dit als volgt samen:

Het kan altijd beter

Na ruim 20 jaar advisering bij strategiebepaling, waardebepaling en business recovery richt ik me sinds 2019 vooral op het verbeteren van de bestuurbaarheid van organisaties, wat ik ben gaan zien als een van de belangrijkste bottlenecks in de verbetering van organisatieprestaties. Zo heb ik de afgelopen jaren verschillende profit en non-profit klanten geholpen met het bepalen van hun strategie, gevolgd door initiatieven ter verbetering van de besturing van hun change en run-activiteiten. Vanuit deze ervaringen heb ik een eigen visie ontwikkeld op Strategie Executie, die ik nu samen met collega’s van Improven door-ontwikkel voor een bredere kring van klanten.

Jan Bosman en André van Hofwegen zijn hierbij mijn sparring partners. Jan is Managing Partner van Improven en naast ondernemer-bestuurder een erkend expert en auteur op het gebied van procesmanagement, ketensturing, organisatie-inrichting en -besturing. In de afgelopen 25 jaren heeft hij diverse (profit en non-profit) organisaties geadviseerd en praktisch begeleid bij het doorvoeren van een meer proces-georienteerde organisatiebesturing waarbij de klantwaarde ketens centraal staan.

André is director van de vakgroep Process Improvement en erkend expert en auteur op het gebied van procesmanagement, procesoptimalisatie en de wendbaarheid van organisaties (organizational fitness). Naast zijn rol als vakgroepleider binnen Improven, adviseert André grote en kleine organisaties bij de stroomlijning en beheersing van de processen.

Samen zijn wij betrokken bij Improven. Alle specialistische vakgebieden van Improven op het vlak van informatie, processen, projecten, finance, risk en IT komen ultiem samen in een goede Strategie Executie. Wij combineren onze kennis en ervaring tot dé integrale aanpak, die organisaties naar structureel hogere prestaties stuwt door verbetering van samenwerking, wendbaarheid en lerend vermogen. Meer hierover lees je in de komende reeks artikelen.

1 How to Move from Strategy to Execution by Tomas Chamorro-Premuzic and Darko Lovric, HBR Magazine, June 20, 2022