Strategie executie via Benefit Mapping

Initiatievenlijst

Wanneer een project portfolio assessment wordt uitgevoerd om Project Portfolio Management naar een hoger niveau te brengen,  vinden we meestal een lijst met lopende projecten en initiatieven aan, die zijn gekoppeld aan diverse strategische thema’s.

Toekennen aan?

Wat meteen op valt is dat de projecten en initiatieven misschien wel een eigenaar hebben, maar de strategische thema’s niet specifiek zijn. Meestal wordt de eigenaar benoemd als “het MT” of “de Directie”. Hierdoor is er onvoldoende regie op de strategische thema’s, en daarmee ook onvoldoende regie op de gewenste uitkomsten van de projecten en initiatieven. De organisatie vervalt in het initiëren van goedbedoelde projecten en initiatieven, om deze vervolgens toe te kennen- of toe te praten –  aan één van de strategisch thema’s. Dit zal er toe leiden dat de organisatie geld uitgeeft en capaciteit inzet, zonder te weten in welke mate het project of initiatief bijdraagt aan de strategische doelstellingen.

Het resultaat zal zijn dat men pas achteraf merkt dat de organisatie ergens onbedoeld een verkeerde afslag heeft genomen en ver van het beoogde resultaat uit gaat komen. Te laat, omdat de kosten al gemaakt zijn en de capaciteit al ingezet. Het project had eerder gestopt kunnen worden of überhaupt nooit gestart mogen worden.

Dit is voor een belangrijk deel te voorkomen. Hierop wordt nu verder ingegaan, want een organisatie kan het geld maar één keer uitgeven en de capaciteit maar één keer inzetten. Dat wil de organisatie dus zo optimaal mogelijk doen (‘doing the right things’). Daarom zijn organisaties op zoek naar een andere invalshoek.

Afleiden van!

De kracht van het gebruik maken van Benefit Mapping zit hierin, dat organisaties projecten niet toewijzen aan te realiseren capabilities en benefits , maar dat ze deze ervan afleiden en dat dit tevens gevisualiseerd wordt. Afleiden van in plaats van toewijzen aan.

Capabilities zijn overigens een verzamelbegrip voor bijvoorbeeld processen, systemen, kennis, maar ook voor houding en gedrag. Benefits (inclusief de bijbehorende KPI’s) kunnen eenvoudig gezegd ook zien worden als een verdere detaillering en afgeleide van de organisatorische doelstellingen.

Twee totaal verschillende benaderingen: bottom-up versus top-down. Natuurlijk is de trend om veel bottom-up te realiseren, maar er zijn echt grote voordelen te realiseren door het opzetten van een initiatievenlijst voor een groot deel top down te doen. Voor een groot deel en niet voor 100%, omdat er vaak al bindende afspraken zijn gemaakt met klanten en leveranciers; die komen dus ook op de lijst met projecten en initiatieven. Deze opzet zorgt ook voor veel meer rust bij het Project Portfolio Office, omdat op voorhand de initiatievenlijst op hoofdlijnen bekend is.

Van rechts…….naar links

Het  bepalen van afgeleide benefits (inclusief relevante KPI’s) als afgeleide van de doelstellingen en vervolgens te ontwikkelen capabilities (programma’s/ epics) en uit te voeren initiatieven/projecten doen we door een aantal (‘getrapte’) workshops met stakeholders, met als gewenst eindresultaat: consensus en draagvlak. Door dit schematisch vast te leggen, maken we de oorzaak en gevolgrelaties zichtbaar.

Men kan op testen of de uitkomst ‘hout snijdt’ door van rechts naar links te lezen:

• Wanneer wij onze doelstellingen willen halen, zullen wij de afgeleide benefits (inclusief KPI’s) moeten realiseren, waarvoor we een aantal capabilities zullen moeten realiseren (processen, systemen en kennis) door een aantal projecten en initiatieven te initiëren.

Maar ook van links naar rechts:

• Wanneer wij deze projecten en initiatieven uitvoeren, bouwen wij bepaalde capabilities op via programma’s / epics, waardoor de organisatie in staat is om de betreffende benefits (inclusief KPI’s) te realiseren, waarmee onze doelstellingen kunnen realiseren.

De vuistregel is dat wanneer het verhaal zowel van links naar rechts en vice versa klinkt als een klok, de organisatie heel dicht bij de eindversie is. Een benefit map geeft een hele pure en sterke relatie tussen de lijst met projecten en initiatieven en de te realiseren organisatiedoelstellingen -een veel sterkere relatie dan wanneer projecten en initiatieven direct aan de organisatiedoelstellingen worden toegekend. Op deze manier worden het =beschikbare budget en capaciteit op de best mogelijke manier ingezet. Probleem opgelost!

Correlatie

In het schematische overzicht van hierboven kan via de pijlen (verbindingen) gekwantificeerd aangeven worden in welke mate een project of initiatief bijdraagt aan de opbouw van een bepaalde capability. Die bijdrage is natuurlijk van belang om de toegevoegde waarde met betrekking tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen te kunnen inschatten en welke dus een de voorkeur geniet).

Benefit map als schaduwlijst

Het opzij schuiven van de bestaande projecten en initiatievenlijsten en vanaf nul beginnen met een benefit map exercitie is een grote stap. Wanneer een organisatie hiertoe besluit is het in ieder geval belangrijk dat deze een natuurlijk moment hiervoor vindt, bijvoorbeeld een herziene strategie of nieuw meerjarenplan, om de kans op acceptatie aanzienlijk te vergroten. Daarbuiten is het opzetten van een benefit map een interessante stap om uit te voeren om deze vervolgens naast de bestaande projecten en initiatievenlijst te leggen. Zoek de verschillen! De uitkomst biedt de mogelijkheid om de huidige opzet eens tegen het licht te houden en waar nodig aan te scherpen: komt de organisatie met het toekennen van initiatieven aan de doelstellingen wel tot de juiste initiatieven?

Benefit mapping als onderdeel van een continu proces

Benefit mapping  is onderdeel van het benefit management proces, wat bij voorkeur een continu proces is in de organisatie. Benefit mapping begint bij benefit identificatie, waarna er een planning opgesteld wordt waarin de opbouw van waarde (benefits) wordt weergegeven. Vervolgens wordt de waarde gerealiseerd en geëvalueerd. De heilige graal is hierin overigens dat een eigenaar wordt gekoppeld aan elke gedefinieerde benefit (ownership!).

De voordelen van benefit mapping

Wanneer er vanuit de organisatie nieuwe ideeën worden geopperd, is een snelle blik op de projecten en initiatievenlijst, afgeleid van de benefit map, vaak voldoende om aan te geven dat een dergelijk idee al via deze exercitie in beeld is gekomen en al op de lijst staat.

Door aan elke benefit een eigenaar te koppelen, zal deze ook na realisatie van de capabilities in de lijn verantwoordelijk blijven voor de opgeleverde resultaten.

Een projecten en initiatievenlijst als resultaat van een Benefit Mapping exercitie trekt zich minder aan van jaarplannen, maar kijkt rechtstreeks naar wat er gedaan moet worden om de doelstellingen te realiseren, over de jaargrens heen. Dit kan in een Roadmap in de tijd uitgezet worden en daarmee wordt ook inzichtelijk vanaf welk moment benefits gerealiseerd kunnen gaan worden (d.m.v. benefit tacking).

Wanneer een organisatie toch vasthoudt aan jaarplannen, dan zouden de capabilities bijvoorbeeld in een aantal iteraties gerealiseerd kunnen worden (bv. marktaandeel bouwt zich de komende drie jaar op van x%, naar y% naar uiteindelijk z%). Hoshin Kanri, een gestructureerde werkmethode die een organisatie ondersteunt bij het realiseren van haar lange termijn missie en visie, werkt bijvoorbeeld wel met jaarplannen.

Binnen de opdrachten die Improven uitvoert, dagen wij onze projectportfolio managers uit om Benefit Mapping een integraal onderdeel te laten zijn van de opdracht.

Meer weten?

Marco Langeveld is onderdeel van de vakgroep Projects & Change binnen Improven. (https://www.improven.nl/nl/dienstverlening/projecten/project-portfoliomanagement/