Top 10 trends in Project- & Portfolio management voor 2024

Het vakgebied van projectmanagement is continu onderhevig aan verandering. In de goede oude tijd, toen meer dan de helft van de projecten een vorm van Prince2 gebruikte, was het misschien wat stoffig en droog, maar tegenwoordig gebeurt er zo veel dat de ontwikkelingen lastig zijn bij te houden. Gelukkig maken de consultants van IMPROVEN elk jaar een overzicht van de belangrijkste trends en ontwikkelingen op het gebied van project- & portfoliomanagement

1. Kunstmatige intelligentie (AI) en data

Kunstmatige intelligentie (AI) gaat naar verwachting een belangrijke rol spelen in projectmanagement door taken te automatiseren, grote hoeveelheden gegevens te analyseren, statusrapportages te genereren, te anticiperen en voorspellingen te doen. Dit kan projectmanagers helpen om efficiënter te werken en meer tijd te besteden aan kernactiviteiten. AI-systemen kunnen ook helpen bij het prioriteren van taken, het inschatten van risico’s, voorbereiden van communicatie en presentaties en zelfs bepaalde aspecten van leiderschap ondersteunen. Bovendien kunnen AI-systemen projectmanagers in staat stellen om beslissingen te nemen op basis van grote hoeveelheden feitelijke informatie, efficiëntie te verbeteren, processen te automatiseren en innovatie te stimuleren. (P.S.: deze alinea is geschreven door AI, maar projecten managen blijft voor een heel groot deel mensenwerk, waar AI nog in achterloopt).

2. Remote projectmanagement

Werken op afstand wordt steeds gebruikelijker in projectmanagement en projectmanagers zullen zich aanpassen aan het effectief managen van teams op afstand. Het gros van de bedrijven maakte hiermee pas kennis tijdens de coronaperiode, maar het is ondertussen een blijvertje. In tijden zonder pandemie biedt deze vorm van werken ook kansen. Denk aan kostenbesparingen, de bijdrage aan duurzaamheid en het kunnen vinden en behouden van geschikt en betaalbaar personeel. De schaarste op de arbeidsmarkt kan enerzijds gedekt worden door hoogopgeleide professionals in het buitenland, en anderzijds blijven sommige werknemers van eigen bodem langer gebonden aan hun werkgever bij kansen om tijdelijk vanuit het buitenland te werken. In de laatste jaren zijn de obstakels voor remote projectmanagement weggenomen door technologische ontwikkelingen. Denk alleen al aan hoe meerdere teamleden, al videobellend, in de cloud werken in hetzelfde bestand. Toegegeven, remote projectmanagement brengt nieuwe uitdagingen met zich mee en lang niet elk project of elke organisatie gaat zich hiervoor lenen. Evengoed gaat remote projectmanagement in de komende jaren verder groeien.

3. Projectmanagement vanuit verbinding

Gedreven door een wereld van toenemende digitalisering en individualisering (met name de jongere generatie), groeit onder medewerkers de behoefte naar een evenwichtige balans tussen werk en privé, waarbij waardevol werk en een sterke verbinding met hun professionele leven centraal staan. Het succesvol uitvoeren van een project staat of valt met de medewerking van de medewerkers en komt door deze verschuiving onder druk te staan. In de moderne benadering van projectmanagement staat een toenemende focus op soft skills en emotionele intelligentie centraal. Steeds meer ligt de nadruk op effectieve communicatie, leiderschap, weerstandmanagement en empathie, waarbij verbindend leiderschap en sterke social skills van groot belang zijn.

4. Sustainability in projectmanagement

Een gerelateerde trend: duurzaamheid (sustainability) is belangrijker dan ooit en zal een steeds grotere rol gaan spelen in onze projecten. Het is de verantwoordelijkheid van elke organisatie dat projecten op een duurzame manier worden uitgevoerd. Door de brede interpretatie van het woord duurzaamheid, is het voor de projectmanagers aan te raden om eerst vast te stellen wat duurzaamheid betekent voor jouw project. Een duurzaam project zorgt er bijvoorbeeld voor dat de uitkomsten en resultaten van een project duurzaam zijn, maar ook al tijdens de realisatie van het project kan er gekozen worden voor een economisch haalbare, milieuvriendelijke en maatschappelijk verantwoorde aanpak. Een projectmanager moet de balans zien te vinden tussen wat stakeholders (people) willen en kunnen, wat de aarde (planet) ter beschikking stelt en wat financieel rendabel is (profit).

5. Hybride methodologieën

Onze vaste volgers weten dat hybride projectmanagement al zo’n 10 jaar op deze lijst staat, waarmee het niet echt een trend meer is, maar een beweging. Maar wij zijn er groot voorstander van om met een pragmatische combinatie van bewezen elementen uit traditioneel projectmanagement en waardevolle aanvullingen uit agile veranderingen te realiseren. In de komende jaren zal het bewustzijn blijven groeien dat het kiezen voor één enkele aanpak, – hetzij agile, hetzij waterval -, voor veel projecten te beperkend is. Wij zien nu al het aantal grootschalige agile implementaties teruglopen. Hybride projectmanagers creëren een op maat gemaakte aanpak die past bij de specifieke behoeften van het project of de organisatie. Dit betekent ook dat de projectmanagers van de toekomst van alle markten thuis zijn en zich niet laten beperken door een aanpak waar ze een certificaat in hebben gehaald.

6. De opkomst van de projecteconomie & de CPO

Er is een verschuiving gaande naar een projecteconomie. Waar voorheen de meeste tijd naar traditionele operationele activiteiten ging, spenderen organisaties tegenwoordig de meeste tijd aan project gebaseerd werk. Naar verwachting zal hier in 2027 ruim 18 biljoen euro in omgaan. Kijkend naar het feit dat de meeste projecten onsuccesvol zijn, wordt buitensporig veel tijd en geld besteed zonder dat het iets oplevert. Daarom zijn steeds meer organisaties op zoek naar een passende -op project gebaseerde- organisatiestructuur. Een bijkomende trend is dat organisaties op directieniveau een nieuwe positie invullen; de Chief Project Officer (CPO). Deze speelt een cruciale rol bij het vertalen van organisatiestrategie naar uitvoering, het kiezen van een beperkt aantal strategische projecten, het neerzetten van de governance en het optimaliseren van capaciteits- en resourcemanagement.

7. Grote transformaties door disruptie

De wereld om organisaties heen verandert dus snel en flink. Thema’s als de energietransitie en digitalisering hebben een disruptief karakter en vragen in veel organisaties om grote transformaties. Het is van belang om deze transformaties te benaderen met de juiste projectmanagement methodologie. Een cruciaal aspect hierbij is het vinden van de juiste balans tussen agile en watervalmethodologieën. Opmerkelijk is dat grote transformatieprogramma’s vaak de voorkeur geven aan een meer traditionele waterval of hybride aanpak om de complexiteit van de transformatie te kunnen beheersen. Daarbij spelen de leiders een sleutelrol: actieve betrokkenheid, goed sponsorschap en doeltreffende coaching door people managers zijn essentieel voor het succes van dergelijke ingrijpende veranderingen. Het nemen van de leiding is niet alleen een noodzaak, maar ook een drijvende kracht achter succesvolle transformaties.

8. Tijd voor capaciteit

Door al die grote transformaties, merken wij steeds vaker dat bij de realisatie van de projecten in het projectportfolio, de gekozen prioriteiten niet kunnen worden gehandhaafd doordat de juiste mensen niet beschikbaar zijn. Oorzaken zijn divers, zoals uitloop van andere projecten, te hoge werkdruk, persoonlijke agenda’s, verandermoeheid en geen ‘nee’ kunnen zeggen tegen nieuwe aanvragen. Het goed inrichten van capaciteitsmanagement leidt tot oplossing van deze oorzaken. Goed capaciteitsmanagement gaat o.a. over:

• Een (centrale) capaciteits- of resourceplanning, op tactisch niveau (6 tot 24 maanden vooruit) en op operationeel niveau (1 tot 6 maanden vooruit).
• Integraal begroten van de inzet van eigen personeel voor projecten, in plaats van alleen de out-of-pocket kosten van projecten te begroten – dat laatste sterkt de redenering dat eigen mensen projecten ‘er wel even bij doen’.
• Werken met vaste projectteams, waardoor de portfolio-inzetplanning dan per team gebeurt en niet per rol of individu. Daardoor neemt ook het leervermogen van het team toe, waardoor de kans op meerwaarde voor de organisatie groter wordt.
• Elkaar aanspreken en feedback geven op ongewenst gedrag, als bijvoorbeeld aan medewerkers om inzet voor klussen of projecten wordt gevraagd, buiten het officiële proces om.

Of nog simpeler: als de werkdruk in de organisatie zo hoog is dat het water over de schoenen loopt, kan men ook besluiten om enkele projecten te stoppen, of in ieder geval geen nieuwe projecten meer te starten.

9. Benefits management – nieuw leven voor de business case

Nu bij veel organisaties het geld en het aantal beschikbare resources krapper worden en er veel complexe veranderingen zijn die budget vragen voor realisatie, groeit de behoefte om weer te gaan rekenen; wat kost het en wat levert het op? De good-old business case, die in agile werken verdwenen was, wordt weer uit de la gehaald. De business case bevat niet alleen een financiële berekening van baten en lasten, maar ook kwalitatieve en kwantitatieve argumenten die tot een verantwoorde keuze leiden. En de business case biedt de mogelijkheid om beter om te gaan met onzekerheden – zoals marges i.c.m. projectfasen of het werken met best- en worst-case scenario’s. Door tijdens projectuitvoering de business case te monitoren kunnen we projecten eerder stoppen als de waarde-verwachting plots afneemt en daarmee voorkomen we dat geld en energie worden verspild – en zorgen we dat er weer ruimte komt voor projecten die wél waarde bijdragen. De benefits-kant van de business case is na oplevering van project relevanter dan ooit en zal goed gemonitored moeten worden door een benefit owner.

10. De kracht van projectportfolio management

Verandering realiseren draait ook om keuzes maken: er zijn meestal te weinig mensen en middelen beschikbaar om alle beoogde veranderingen tegelijk te doen. Goed ingericht projectportfolio management helpt de organisatie om bewust keuzes te maken over welke project gestart, gestopt of uitgesteld moeten worden. Geheel in lijn met bovenstaande trends over grote transformaties, de noodzaak voor goed capaciteitsmanagement en benefit management, gaan steeds meer organisaties aan de slag met het actief managen van het projectportfolio. Nadat de grote banken en corporates al veel eerder overstag gingen, zien we nu ook zorgorganisaties, onderwijsinstellingen en veel overheden de stap maken naar projectportfolio management.

Het is belangrijk om aan de verandercapaciteit van uw organisatie te blijven werken. Mocht u meer informatie willen over een van de genoemde trends of bent u benieuwd hoe Improven uw organisatie op een andere manier kan helpen, neem dan contact op met Maarten van Weeghel (maarten.van.weeghel@improven.nl of 06-12 999 575)

Voor meer vragen of informatie over dit onderwerp

+31 6 12 99 95 75 Maarten van Weeghel