3. Portfoliomanagement & waardecreatie

Als projecten agile en hybride worden aangepakt, heeft dat ook z’n weerslag op het projectportfolio management. Waar nieuwe manieren van werken vaak naar beneden doorsijpelen, zien we hier dus een tegenovergestelde beweging. Er is, ondanks meer onzekerheid en dynamiek in de markt, lang vastgehouden aan de meer traditionele benadering van projectportfolio management. Door versterkt eigenaarschap en betrokkenheid vanuit de business om tot optimale waardecreatie te komen, wordt er op portfolioniveau ook meer en meer kort-cyclisch en dynamischer gewerkt. Voorbeelden hiervan zijn de processen rondom budgetteren (LEAN budgeting), business case management en prioriteren (WSJF).

4. Het belang van een goed CPMO

De term PMO kan zowel programma-, project- als projectportfolio management office betekenen. Zelfs daarbinnen zijn er tientallen variaties te verzinnen. We zien steeds vaker een PMO op organisatieniveau ingericht worden, onder andere noemers (bijv. Centraal PMO, transitiebureau, transformatie office, strategy realisation office) om zich te onderscheiden van het meer traditionele PMO.

Dit CPMO vervult drie taken: 1) strategisch portfolio management voor het management, 2) levering van centrale diensten voor projecten en 3) het kenniscentrum over project- & portfolio management. Dit alles in lijn met het P3O^®-model. Het CPMO is een veelzijdige spin in ‘t web dat kan groeien en excelleren door een bewuste positionering en heldere scopeafbakening, waarbij het toevoegen van waarde centraal moet staan.

5. Capaciteitsmanagement

Eén van de eerdergenoemde centrale diensten van het CPMO is capaciteitsmanagement. Gezien de huidige krapte op de arbeidsmarkt, wordt het voor organisaties van steeds groter belang om hun schaarse resources optimaal te benutten. Dit betekent dat er een goede balans bestaat tussen vraag en aanbod van resources. Er moet gewaarborgd worden dat de juiste mensen op het juiste moment met het juiste werk bezig zijn. Uiteindelijk zal capaciteitsmanagement helpen bij het beantwoorden van de vraag welke projecten de organisatie op welk moment kan doen, en of er voor nu en in de toekomst voldoende bekwame medewerkers beschikbaar zijn voor alle projecten binnen de organisatie.

6. Bredere inzet van projectmanagement tools

Steeds meer tools ter ondersteuning van project- & portfoliomanagement kiezen ervoor om mee te gaan in de hybride trend, waarbij agile, waterval en hybride vormen van projectmanagement allemaal ondersteund worden. Maar laten we eerlijk zijn: sommigen tools slagen daar beter in dan anderen. De pakketten die erin slagen dit goed in te regelen zullen het meest succesvol zijn. Een complicerende factor hierin is dat alleen het ondersteunen van het projectteam niet meer voldoende is; organisaties verwachten dat ook het projectportfolio management een plek krijgt in de tools, inclusief bijvoorbeeld een goede koppeling met de strategie, de mogelijkheid om scenario’s te draaien, business case management en capaciteitsmanagement.

De eerste zes trends van dit stuk zijn allemaal nogal ‘technische trends’, gericht op het inrichten van processen of systemen voor project- & portfolio management.  Maar ook aan de kant die vaak ‘zacht’ of ’de menskant’ wordt genoemd, is er veel aan de hand.

7. Succes ligt op het snijvlak van project- & verandermanagement

Een project is altijd een verandering van situatie A naar B, waar medewerkers andere of nieuwe handelingen moeten verrichten. Als we een project zo bekijken is het gek dat we vaak spreken van projectmanagement en niet van project- & verandermanagement. Waar voorheen verandermanagement er “even” bij werd gedaan tijdens de realisatiefase, hebben organisaties steeds meer door dat je vóór de start van een project hier al aandacht aan moet besteden én voorbereidingen moet treffen: wat is de doelstelling en gewenste resultaat? Welk gedrag draagt hieraan bij? Wat is de huidige situatie? En hoe gaan we de nieuwe situatie bereiken?”. De projectmanager kiest vervolgens een integrale aanpak waarbij de project- en veranderkundige activiteiten hand in hand worden opgepakt. Daarbij is dus ook de ‘zachte’ kant van de verandering planbaar geworden.

8. Goed opdrachtgeverschap

Goed project- & verandermanagement vereist goed opdrachtgeverschap. De opdrachtgever speelt ten eerste een belangrijke rol door het uitdragen van de centrale gedachte van de permanent veranderende organisatie. Daarnaast heeft de opdrachtgever een rol in het op gang houden van zijn/haar projecten door het uitdragen van de visie, snelle besluitvorming en goed stakeholder management. In de praktijk blijkt dat het niet vanzelfsprekend is dat opdrachtgevers duidelijk richting geven aan hun projecten, maar in plaats daarvan dit overlaten aan hun projectmanagers.

Wij zien dat organisaties waar het opdrachtgeverschap wordt ingevuld door iemand die echt eigenaarschap neemt voor het project en de beoogde verandering, een hogere kans op succes hebben. Binnen die projecten wordt dan nauw en gestructureerd samengewerkt tussen projecteigenaar en projectmanager; zij vormen een dynamisch duo. Zij weten elkaar snel te vinden wanneer dat nodig is en wachten niet op de eerstvolgende stuurgroepvergadering. De projecteigenaar is continu actief betrokken bij het informeren en betrekken van de stakeholders, is altijd zichtbaar en een coach voor de projectmanager.

9. Soft skills & EQ

Voor zowel de opdrachtgever als de projectmanager geldt dat zij elkaar hard nodig hebben, omdat de  omgeving méér en méér een politiek web is van interacties met mensen die weten (en uiten) wat ze willen. Dit maakt het betrekken van stakeholders steeds complexer.

De opdrachtgever en projectmanager moeten een integrale aanpak gebruiken om stakeholders mee te krijgen, zoals besproken bij punt 7. Binnen die aanpak moet er veel aandacht zijn voor een heldere en duidelijke communicatie die op de juiste manier mensen weet te motiveren en rekening houdt met de persoonlijke eigenschappen en voorkeuren van de stakeholders binnen het project. Daarbij is het tonen van empathisch vermogen, oprechte interesse en het begrijpen van de mensen (het zogenaamde EQ) essentieel voor een succesvolle oplevering van het project.

10. Hybride werken

Een complicerende factor in een integrale veranderaanpak met aandacht voor het individu is dat het hybride werken – soms op kantoor, soms vanuit huis – door een groot deel van de organisaties volledig is geadopteerd. De uitdaging voor de projectmanager ligt in het samenwerken en verbinden van teams en de stakeholders die niet op één locatie zijn. Een hybride projectmanager stuurt op verantwoordelijkheid, zelfstandig werken en kleine opleveringen van resultaten, om de voortgang inzichtelijk te houden en te bewaken. Het informeel ophalen van informatie is lastiger dan voorheen, waardoor de projectmanager meer nadruk moet leggen op controle van de voortgang, bijvoorbeeld tijdens gestructureerde overleggen, zonder dat dit overgaat in micromanagement. Handige tools hierin zijn bijvoorbeeld de digitale Kanbanborden, in tools als MS Teams, Jira of Trello.