Proceseigenaarschap komt bij een agile transformatie onvoldoende tot zijn recht

Geplaatst op: 2-04-2021

Agile werken is niet meer weg te denken! Steeds meer organisaties proberen een agile werkwijze door te voeren. Hiermee hopen organisaties sneller te kunnen anticiperen op de veranderingen in de markt. Werknemers lopen hier zelfs warm voor omdat hen meer autonomie wordt beloofd. Geen bemoeienis meer vanuit het management, maar het agile team bepaalt wat ze gaat opleveren en hoe ze dit gaat doen. Dit betekent ook dat agile teams zelf de wijzigingen in de end-to-end processen bepalen. Wie houdt er nog oog voor de samenhang van processen?

Doe je dit niet? Dan zorgt slechte afstemming tussen agile teams voor knelpunten in het proces en daarmee in de afhandeling van klantactiviteiten. Agile werken kan dus zomaar voor langere wachttijden zorgen bij de klant. Wie zorgt er in een agile organisatie dan voor dat gevraagde procesverbeteringen worden beoordeeld in de context van alle andere wijzigingen die in het end-to-end proces worden gevraagd?

Een beweging naar een wendbare organisatie verschuift verantwoordelijkheden

Wie voor de beoordeling van procesverbeteringen zorgt, hangt af van de wijze waarop organisaties agile werken inzetten. Zo heb je organisaties die zich agile noemen wanneer de projectmanagers een cursus tot Product Owner hebben gevolgd. Voor die organisaties blijft de traditionele manier van proceseigenaarschap grotendeels intact. Echter, wanneer een organisatie de agile werkwijze volledig doorvoert van teamniveau tot aan managementniveau, dan heeft dit wel grote impact op de verantwoordelijkheid binnen de organisatie over de end-to-end processen. We gaan er in dit artikel vanuit dat een agile team volgens Scrum werkt, want dit is verreweg de meest gebruikte agile methodiek van deze tijd.

Kort door de bocht, worden in de Scrum werkmethodiek de verantwoordelijkheden van de projectmanager overgenomen door de Product Owner en deels door de Scrum Master. Waar een projectmanager vaak al een afgebakend eindresultaat voor ogen heeft, krijgt de Product Owner de opdracht om een bepaalde klantwaarde na te streven. Denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van de digitale gebruikerservaring van een product of dienst. De Product Owner bepaalt zelf op basis van zijn/haar eigen visie en feedback uit de business en eindgebruikers WAT er wordt opgeleverd, in WELKE volgorde tussentijds wordt opgeleverd en WIE hiervoor nodig is in het agile team. De WIJZE waarop dit wordt gerealiseerd, bepaalt het gehele agile team ook zelf. In grote agile organisaties hangt er boven de Product Owners vaak nog een Product Manager die invulling geeft aan de visie die Product Owners nodig hebben. Door deze werkmethodiek krijgt een agile team veel mandaat om wijzigingen te eisen in de processen waarin zij werken.

Agile werkwijze verleidt teams tot suboptimalisatie

Gevolg van het mandaat in de agile werkwijze is dat agile teams hun aandacht richten op de processen waar het team alleen zelf verantwoordelijk voor is. Bijvoorbeeld wanneer in het HR-domein het ene agile team wijzigingen doorvoert in de processen rondom instroom van medewerkers, terwijl andere agile teams dit tegelijkertijd doen voor de processen rondom doorstroom en uitstroom. Hierdoor verstoren de agile teams elkaar en ontstaan er knelpunten in het end-to-end proces. Alleen valt die verstoring buiten het gezichtsveld van het agile team. Er wordt door de agile teams vergeten te zoeken naar een optimum in het totale voortbrengingsproces en de samenhang met andere teams die daarvoor nodig is.

Een agile team wordt vaak georganiseerd rondom een domein van producten of diensten, om daar zoveel mogelijk klantwaarde te genereren. Om het product of dienst continu te verbeteren vragen agile teams continu stukjes te wijzigen in het end-to-end proces. Denk aan processen rondom administratie en beheren informatievoorziening en ICT en kwaliteit en risico's. Wanneer dit beperkt blijft tot een paar agile teams, dan kan de proceseigenaar die wijzigingen zelf nog in goede banen begeleiden door continu in gesprek te blijven met de agile teams.

Wanneer een organisatie veel agile teams heeft dan is deze situatie niet meer houdbaar. Net zoals bij een traditionele organisatiestructuur zullen de wijzigingsverzoeken in de processen in veelvoud toenemen en is diegene met proceseigenaarschap genoodzaakt een strakke governance in te richten om wijzigingen goed te keuren. En laat dit nou het laatste zijn wat je wil in een agile organisatie waarin agile teams zo wendbaar mogelijk proceswijzigingen moeten doorvoeren om zodoende aan de veranderende behoeftes van de eindgebruikers te voorzien. Dit strookt ook niet met het concept van een agile team waarin de Product Owner en de teamleden zelf bepalen welke wijzigingen worden doorgevoerd en wanneer dit moet gebeuren.

Vergeet proceseigenaarschap in uw agile organisatie niet

Dit benadrukt het belang dat ook in agile organisaties proceseigenaarschap goed moet worden geborgd. Dit is een rol die verantwoordelijk is voor het managen van een end-to-end proces dwars door de organisatiestructuur en dus over teams heen. Deze rol neemt agile teams mee in het continu verbeteren van een totaalproces en is verantwoordelijk voor procesontwikkeling en procesimplementatie. In andere woorden: een facilitator met mandaat.

Bij agile organisaties hebben System Architects een prominente rol op team- en managementniveau om de samenhang in benodigde systeemwijzigingen te bewaken. De System Architect bewaakt tezamen met een Product Manager, of rechtstreek met de Product Owners, de samenhang tussen de items die op de backlogs van de agile teams staan. Waarom zetelt aan deze tafel geen zogeheten ‘Process Owner’? De Systeem Architect gaat namelijk alleen over de componenten in het systeem en processen die hieraan samenhangen. Bij de end-to-end processen gaat het om het gehele proces om een klant te bedienen en de mensen, middelen en het gedrag die hiervoor nodig zijn. Dus met alleen een System Architect aan tafel wordt tekortgeschoten.

Zorg er daarom voor dat proceseigenaarschap goed gepositioneerd blijft in een agile organisatie door middel van een Process Owner. Dit kan een staffunctie zijn die zelf ook agile werkt, maar onderaan de streep bepaalt de Process Owner, net zoals de System Architect, de inrichting en samenhang van zijn of haar domein. Hierdoor heeft de Process Owner invloed op de samenhang in de backlogs van alle betrokken agile teams. De aanwezigheid van een Process Owner noodzaakt agile teams rekening te houden met de impact dat hun werk heeft op de end-to-endprocessen. Dus laat proceseigenaarschap zijn recht niet verliezen bij een agile transformatie en stel een Process Owner aan in uw organisatie en geef diegene een ‘seat at the table’!

Meer informatie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Willem-Jan Vos (willem-jan.vos@improven.nl) op +31 (6) 53 11 23 24 of Ivo Heijtel (ivo.heijtel@improven.nl) op +31 (6) 51 63 73 11.

Belangrijke wijziging voor toestemming voor cookies

Improven B.V. maakt op deze website gebruik van functionele -, analytische - en advertisingcookies. Op deze manier kunnen wij uw gebruik van onze website analyseren en kunnen wij uw voorkeuren onthouden. Door gebruik te blijven maken van onze website, geeft u toestemming en gaat u akkoord met het gebruik van de cookies. U kunt het gebruik van cookies weigeren, door uw standaard browserinstellingen hierop aan te passen. Meer informatie kunt u vinden in onze cookieverklaring.