Checks and balances to arrive at a sophisticated portfolio of change initiatives

Vertrekpunt

Het vertrekpunt voor de opzet van een portfolio is vaak een lijst van initiatieven die opgehaald is uit de organisatie, of bij een ‘rollend’ portfolio is er sprake van een ‘loket’ waar initiatieven kunnen worden aangemeld, die vervolgens gezamenlijk het portfolio vormen. Bepaalde initiatieven zijn van hogerhand gedefinieerd en anderen zijn vanuit goedbedoelde overwegingen aangemeld bij het daarvoor bestemde loket. Op inhoud gaat het van rijp naar groen. Balans is over het algemeen nog ver te zoeken. Probleem is dat bij in-balans op inhoud er problemen kunnen gaan ontstaan in de uitvoering, het kunnen verwerken van de verandering (verandervermogen), maar ook richting de realisatie van de doelstellingen. Een breed pallet aan mogelijke problemen / uitdagingen dus. Daarnaast kan in-balans in de uitvoering én verandervermogen ook voor de nodige uitdagingen zorgen, maar dat laten we voor nu buiten beschouwing. Balans moet een organisatie dus nog vinden bij de opzet van een realistisch portfolio van veranderinitiatieven voor de komende periode en dat doen organisaties met een aantal  zogenaamde ‘checks & balances’.

Verschillende invalshoeken om balans in het portfolio aan te brengen

Organisaties hebben te maken met een gelimiteerd budget en een bepaald maximum aan beschikbare human resources. Dit geeft een belangrijke eerste kadering van de te realiseren doelstellingen. Met behulp van selectiecriteria krijgt vervolgens de opzet van een portfolio verder vorm.

Veel organisaties ervaren in de praktijk bij het vullen van het portfolio dat deze niet uitgebalanceerd is. Teveel van het zelfde type initiatieven, teveel financiële risico’s die erin zijn opgesloten en bijvoorbeeld teveel gericht op het nu (de korte termijn). Maar ook binnen de planning moet er balans zijn en moet er kritisch worden gekeken of er planning-technisch niet teveel impactvolle initiatieven gelijktijdig live gaan (alhoewel gefaseerde livegang dit deels oplost), omdat dit een groot beroep doet op het verandervermogen van een organisatie.

Voordat een portfolio definitief wordt, moet een portfolio-organisatie dus eerst goed kijken op welke manier ze balans kunnen aanbrengen. Hiervoor zijn verschillende checks & balances beschikbaar.

Figuur 1: Mogelijkheden voor checks & balances

Compliancy: Verplichtingen ten aanzien van wet- en regelgeving. Dit soort initiatieven scoort vaak niet zo hoog en wanneer we kijken naar de inzet van geld en mensen, dan is ‘de koek op’, voordat een initiatief in beeld komt die betrekking heeft op wet- en regelgeving. Vaak, niet altijd, zijn dit must-do’s waar een organisatie niet onderuit kan. De juiste mensen binnen de organisatie kunnen wel goed pinpointen welke initiatieven echte must-do’s zijn en welke nog wel even naar achteren kunnen worden geschoven. Een aantal initiatieven komen echter serieus in beeld. Andere must-do’s zijn de bekende projecten die door bijvoorbeeld de holding worden voorgeschreven.

Drempelwaarde: Een andere manier om balans aan te brengen en wildgroei te voorkomen van goedbedoelde initiatieven is het aanbrengen van een drempelwaarde. Op basis van toegepaste selectiecriteria krijgt elk initiatief een afgeleide score. Wanneer deze score niet boven de drempelwaarde uitkomt, stopt het daar. Zo voorkomt de organisatie dat het tijd en geld investeert in initiatieven die geen sterke bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Het valt dus niet onder portfoliosturing en is dus geen onderdeel van het portfolio, maar de organisatie kan ervoor kiezen om het als afdelingsproject buiten het portfolio uit te voeren.

Buckets: Met behulp van buckets of portfolio-categorieën kan een organisatie balans aanbrengen over het gehele portfolio qua type projecten. Onderstaand in figuur 2 is een standaard opzet weergegeven, die naar eigen inzicht aangepast kan worden. Dit overzicht geeft overigens ook meteen inzicht in de zogenaamde Investeringshorizons (0-1 jaar / 1-2 jaar / 3-5 jaar), de mate van impact van elk initiatief (uitgebeeld via de omvang van het bolletje) en tevens Work in Progress uitgebeeld via een kleur (paars = nog niet gestart / rood = definitiefase t/m groen voor gereed voor implementatie). Op die manier heb je op een pragmatische manier een soort 4-in-1 overzicht, in plaats van via 4 verschillende overzichten.

Welke inzichten geven het toepassen van buckets? Een organisatie kan zien of het portfolio niet teveel gericht is op innovatie wat weer ten koste kan gaan van de continuïteit. Of legt de organisatie wel voldoende nadruk op kostenbesparingsinitiatieven gezien de huidige financiële status van de organisatie? De verhoudingen moeten in lijn zijn met waar de organisatie naartoe wil groeien, zonder dat het (teveel) ten koste gaat van de continuïteit van de organisatie en wet- en regelgeving welke op de organisatie van toepassing gaat worden. Er zijn in de praktijk voldoende voorbeelden van organisaties die (bijna) kopje onder gingen, omdat de balans teveel doorsloeg naar innovatie ten koste van de continuïteit van de organisatie en ze daardoor ook niet meer konden voldoen aan wet- en regelgeving (bijvoorbeeld veiligheid in de werkomgeving). Maar ook andersom, dat ze teveel bleven in investeren in continuïteit, zonder oog voor innovatie en een toekomstige positie in de markt.

Figuur 2: Scatterdiagram investeringshorizons

Investeringshorizons: Investeringshorizons geven inzichten hoe de verschillende initiatieven binnen het portfolio verdeeld zijn over de korte en middellange termijn. Met name innovatie gerelateerde projecten hebben een (middel)lange termijn karakter. Op basis van figuur 2 is meteen inzichtelijk hoe de initiatieven binnen de buckets over de tijd zijn verdeeld. Is dit de juiste balans of is het nodig om verschuivingen aan te brengen om te komen tot de gewenste balans?

Impact op organisatie

Elke verandering zorgt voor impact ergens in de organisatie. Teveel veranderinitiatieven met een grote impact op bepaalde organisatieonderdelen, doen een groot beroep op het verandervermogen van de organisatie. Het is daarom van belang om waar nodig de impact te doseren / te spreiden, zodat het ‘behapbaar’ is voor de organisatie / het organisatieonderdeel. Dit is te realiseren door in het portfolio een paar initiatieven ertussen te plannen met een beperkte impact op de organisatie / het organisatieonderdeel. Op die manier komt het verandervermogen of absorptievermogen van de organisatie niet in het gedrang. Pas wanneer een initiatief is afgerond, is er ruimte voor een nieuw initiatief die vanuit de pijplijn opschuift.

Anderzijds kan een mix van zogenaamde Waterfall projecten met een zgn. ‘Big Bang’ oplevering en gefaseerde opleveringen volgens een Agile werkwijze een belangrijke bijdrage leveren om de impact meer te spreiden en daarmee binnen de grenzen van het verandervermogen van de organisatie te houden. Zonder die mix zou dat bijvoorbeeld niet gelukt zijn.

Work in Progress

De impact op de organisatie kan ook beperkt worden door een Work in Proces limiet. Wanneer de verdeling over de buckets in balans is en tevens de spreiding over de korte-, middellange- en lange termijn ook (figuur 2), dan kan een organisatie ook verder kijken naar een goede mix van de verschillende projectfaseringen van met name initiatieven met een grote impact (change) op de organisatie (Work in Progress). Concreet: hoeveel veranderinitiatieven wil een organisatie gelijktijdig in de realisatiefase?

Financieel risico: Welke financiële risico’s is de organisatie bereid te accepteren (zgn. ‘risk appetite’)? Sowieso varieert deze per branche. Een bank bijvoorbeeld zal minder risico’s kunnen accepteren dan bijvoorbeeld Tesla of Amazon, vanwege de aard van de sector.

Enerzijds zal een organisatie aan de voorkant reeds een aantal initiatieven uitsluiten vanwege het gepercipieerde risico omdat het een bepaalde, vooraf gedefinieerde, factor overstijgt. Anderzijds wil een organisatie ook niet teveel initiatieven opnemen binnen diens portfolio die weliswaar binnen de geaccepteerde grenzen vallen, maar toch een financieel risico (kunnen) vormen voor de organisatie en het portfolio. Overigens zijn dit vaak wel de initiatieven met een katalysatorfunctie die de organisatie nodig heeft om (snel) aansluiting te krijgen bij de gestelde organisatiedoelstellingen en haar concurrentievermogen te vergroten. Dus ook hier moet er een juiste balans in het geaccepteerde financieel risico zijn. Het track record van de organisatie in het succesvol realiseren van projecten speelt hierbij ook een rol. Heeft de organisatie een slecht track record, dan moet deze terugvallen op projecten met meer beproefde oplossingen.

Een ander aspect zijn de uitvoeringsrisico’s van projecten. Denk hierbij aan bijv: grote hoeveelheid resources, afhankelijkheid van andere projecten, afhankelijkheid van nieuwe IT-platformen (kan vetraagd worden door compliance), complexiteit van het project, afhankelijkheid van kritische resources (in het bijzonder IT mensen), etc. Afhankelijk van de risk appetite kan besloten worden bepaalde projecten niet te doen, maar er kan ook voor gekozen worden ze wél te doen maar dan aanvullende risk management maatregelen eraan toe te voegen (bijv. regelmatige project audits, quality assurance, extra rapportage, inhuur van zwaardere project managers, etc)

Knoppen om aan te draaien

De eerste opzet om te komen tot een portfolio voor de komende periode zal dus niet perse de definitieve versie worden. Er zijn dus een aantal knoppen waar een portfolio-organisatie aan kan draaien om de gewenste en noodzakelijke balans aan te brengen in diens portfolio om tot een realistische portfolio te komen. Balanceren is dus ook keuzes maken, waarbij er  ‘winnaars’ en ‘verliezers’ zijn. Het is goed om het geheel en samenhang te observeren en vanuit daar te overzien welke aanpassingen wanneer en vanuit welk oogpunt van belang zijn. Het zal geen verbazing wekken dat het per organisatie er vanaf hangt, wanneer aan welke knoppen gedraaid moet gaan worden.

Balanceren is een essentiële activiteit om tot een succesvol portfolio te komen en daarom moet dit onderdeel ingepland worden samen met de stakeholders en vooral te gaan oefenen in afstemming met hen en indien nodig bij te sturen.

Binnen de opdrachten die Improven uitvoert, is balancering een onderdeel van onze aanpak en tevens essentiële stap om te komen tot een goed en waardevol portfolio.

Marco Langeveld is onderdeel van de vakgroep Projects & Change binnen Improven (https://www.improven.nl/nl/dienstverlening/projecten/project-portfoliomanagement/).