Deze site maakt gebruik van cookies, zodat wij je de best mogelijke gebruikerservaring kunnen bieden. Cookie-informatie wordt opgeslagen in je browser en voert functies uit zoals het herkennen wanneer je terugkeert naar onze site en helpt ons team om te begrijpen welke delen van de site je het meest interessant en nuttig vindt.
Organisatie
Cumela is een brancheorganisatie voor ondernemers in groen, grond en infra. Nederland telt ruim 3.000 cumelabedrijven en hier werken circa 40.000 betrokken vakmensen. Samen realiseren zij een sectoromzet van ruim vier miljard euro en investeren voortvarend in innovatief materieel. Als brancheorganisatie ondersteunt Cumela deze bedrijven in de breedste zin: van algemene advisering tot individueel maatwerk en van verzekeringen tot opleidingen en trainingen. Dit doet men met betrokken medewerkers vanuit Nijkerk en in het land. Cumela is van en is er voor zijn leden.
Cumela behartigt de belangen van de sector en bevindt zich middenin het (politiek) maatschappelijke speelveld. Op regionaal, provinciaal, landelijk en Europees niveau houdt men zich bezig met deskundige, krachtige en effectieve lobby. Er wordt gestreefd naar een gelijkwaardig speelveld voor alle ondernemers en men maakt bindende afspraken, overeenkomsten en onderhandelt over regels namens de sector. Cumela is een ledenorganisatie, bundelt de krachten van de leden, zorgt dat zij kennis met elkaar delen en elkaar regelmatig ontmoeten. Ze verleent diensten aan individuele ondernemers in de sector en heeft daarbij specialistische kennis in huis. Ook biedt het advies op maat. Zelfs voor cursussen, opleidingen en verzekeringen kan men bij Cumela terecht.
Issue
Het MT van Cumela heeft de wens uitgesproken om een professionaliseringsslag te maken ten aanzien van planning en control. Aanleiding hiervoor is dat er situaties zijn ontstaan waarbij er beslissingen aan het MT worden voorgelegd, waarbij niet direct kan worden vastgesteld of het past in een plan en of de gevraagde financiële mogelijkheden aanwezig zijn.
Cumela bevindt zich als brancheorganisatie in een financieel stabiele situatie, waardoor de noodzaak voor een strak planning en control proces tot voor kort niet de eerste prioriteit had. Het MT zag echter wel de toegevoegde waarde van het aanbrengen van structuur en heeft de beslissing genomen begeleiding hierbij te zoeken. De centrale vraag bij Cumela is vooral gericht op het krijgen van meer grip op en meer begrip van de financiën. Ook het in de vingers krijgen van bijsturing op afdelingsniveau hoorde bij deze vraagstelling.
Cumela heeft Improven gevraagd een plan hiervoor te maken en gedurende een bepaalde periode ondersteuning te bieden bij het opzetten van een planning & control cyclus.
Approach
De door ons voorgestelde aanpak kent een aantal fasen:
1. Strategische doelstellingen en plan
Deze fase omvatte een startgesprek met de opdrachtgever, incl. doornemen en afstemmen verwachtingen en aanpak. Vervolgens is er door middel van enkele workshop sessies ingezoomd op de strategische doelstellingen en thema’s van Cumela als geheel. Ook is in deze fase gekeken naar de gewenste afdelingsstructuur t.b.v. financiële sturing, de gewenste performance indicatoren, de huidige begroting en de samenhang.
2. Ontwerp management info en dashboard
In deze vervolgfase zijn gesprekken gestart met de verschillende afdelingen, waarbij uitleg is gegeven over de gewenste P&C methodiek, e.g. het voeren van realisatiegesprekken op kwartaalbasis. Tevens is er gekeken naar de financiële sturingswensen en -gegevens (inhoudelijke informatiebehoefte) per afdeling, om te kunnen komen tot één gedragen financieel management dashboard voor alle afdelingen. Hierna is in samenwerking met de afdelingen de jaarbegroting gesplitst in kwartalen en is er een (indicatieve) meerjarenbegroting per afdeling opgesteld.
3. Implementatie en begeleiding
De implementatiefase heeft vooral betrekking gehad op de uitvoering van de realisatiegesprekken met de verschillende afdelingen. Hierbij stond het krijgen van inzicht in de eigen financiële gegevens van de afdeling centraal, maar ook het pakken van eigenaarschap door de afdelingsverantwoordelijke voor de onderliggende details en processen. Volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus is gekeken naar de financiën van iedere afdeling en zijn er opvolgingsgesprekken geweest, vaak met assistentie van de financiële administratie.
Figuur 1. Plan-Do-Check-Act cyclus
4. Opstellen nieuw jaarplan
De laatste fase omhelsde het opstellen van een nieuw jaarplan en jaarbegroting, opgebouwd vanuit de afdelingen en met de gewenste inzichten voor het MT. Er is besloten om deze bottom-up methode samen te laten komen middels presentaties aan elkaar, de zogenaamde ‘begrotingspitches’. Iedere afdelingsverantwoordelijke presenteerde zijn of haar plannen aan het MT. Op deze wijze ontstond er wederzijds begrip voor elkaars situatie, werden enkele doublures in de plannen gesignaleerd en werd het MT van Cumela, de algemeen directeur in het bijzonder, voorbereid op het maken van keuzes om te kunnen voldoen aan financiële targets (richting bestuursorganen).
Result
Door middel van de gekozen aanpak is bereikt dat er duidelijkheid is gekomen in de verantwoordelijkheid van de opbouw van de cijfers van zowel begroting als realisatie. De afdelingsverantwoordelijken hebben gedurende de begeleiding stappen gezet in het nemen van eigenaarschap voor de afdelingsplannen en de bijbehorende financiële getallen. Het MT en de algemeen directeur hebben hierdoor beter inzicht in de opbouw van de cijfers (per afdeling) en kunnen zodoende op gefundeerde wijze keuzes maken; er heeft bijsturing gedurende het jaar plaatsgevonden – vooral in het 3e en 4e kwartaal – en een aantal initiatieven uit de begroting is ‘geparkeerd’ of afgewezen en potentiële besparingen zijn in gang gezet. Hierdoor is er een begroting tot stand gekomen, die voldoet aan de verwachtingen/targets en tevens in de praktijk uitgevoerd zou kunnen worden.
Met de opdrachtgever is de essentie van de continuïteit van de P&C cyclus besproken en de noodzaak om de business controller rol te verankeren binnen het bedrijf, inclusief ideeën over hoe dit slim vorm te geven binnen Cumela. Ook heeft overdracht naar de gewenste opvolger plaatsgevonden. Daarnaast is gesignaleerd dat de complexiteit in de vorm van data uit meerdere (boekhoud)systemen in combinatie met een dashboard methodiek (via Excel) bewerkelijk en foutgevoelig blijft. Er is een advies afgegeven om de data van de P&C cyclus eenmalig op te bouwen in een eenvoudige, maar flexibele, BI omgeving. Zodoende zou elke afdelingsverantwoordelijke ook real-time inzicht kunnen krijgen in zijn/haar cijfers en sneller bij kunnen sturen. Bovengenoemde punten zijn erkend door de opdrachtgever en zijn/worden opgepakt gedurende de komende perioden.