NL 
EN 
Er was eens een kleine pizzeria in het hart van Apeldoorn. De eigenaar, Antonio, was een meester in het maken van pizza’s. Zijn deeg was luchtig, zijn tomatensaus perfect op smaak en zijn klanten kwamen van heinde en verre voor een stukje Italiaanse perfectie.
Maar Antonio had een groter plan: hij wilde van zijn eenmanszaak een keten maken. Hij droomde van meerdere vestigingen, een trouwe klantenkring en een merk dat bekendstond om kwaliteit én snelheid.
Al snel ontdekte Antonio dat goed pizza’s bakken niet genoeg was om deze ambitie te realiseren. Zijn strategie om te groeien en zich te onderscheiden kon alleen slagen als zijn processen goed functioneerden. Maar daarbij liep hij tegen dezelfde valkuilen aan die veel organisaties herkennen.
Valkuil 1: Procesmanagement als doel op zich
Antonio besloot dat alles tot in detail vastgelegd moest worden. Hij maakte een Excel-lijst van alle processen: van het kneden van het deeg tot het bezorgen van de pizza’s bij de klant. Elke medewerker kreeg de opdracht zijn of haar processen te beschrijven. In korte tijd ontstonden er dikke documenten, procestekeningen en schema’s.
Aan het eind van het jaar keek Antonio met trots naar wat er lag. Maar toen hij zijn vrouw vroeg: “Wat hebben al deze processen nu eigenlijk bijgedragen aan onze strategie? Zijn we sneller geworden? Zijn klanten tevredener?” bleef het stil. De documentatie was indrukwekkend, maar de strategie voelde nog steeds abstract.
Daar realiseerde Antonio zich iets fundamenteels: procesmanagement werkt pas als je start bij de missie, visie en strategie. De vraag is niet “Welke processen kunnen we beschrijven?” maar “Welke processen dragen écht bij aan wat we willen bereiken?”
Zijn strategische ambitie was inmiddels scherp: hij wilde de pizzeria laten groeien zonder in te leveren op kwaliteit. Zijn belofte aan klanten was eenvoudig en onderscheidend: binnen 20 minuten een versgebakken pizza op tafel. Snelheid was daarmee geen operationeel detail, maar een bewuste strategische keuze.
Om die strategie concreet te maken, legde Antonio zijn processen langs een nieuwe meetlat. In een overzicht koppelde hij zijn strategische doelen aan de belangrijkste processen. Per proces stelde hij zichzelf de vraag: draagt dit direct bij aan onze belofte van snelheid? Ondersteunt het die belofte indirect? Of heeft het nauwelijks impact?
In één oogopslag werd duidelijk waar de echte hefboom zat. Processen als orderintake, voorbereiding in de keuken en afstemming met bezorgers bleken cruciaal, terwijl andere processen weinig bijdroegen aan zijn strategische doel. Vanaf dat moment richtte Antonio zijn aandacht op de processen die écht verschil maakten, in plaats van alles tegelijk te willen optimaliseren zonder duidelijke prioriteit.
Valkuil 2: Procesmanagement als papieren tijger
In een andere vestiging van Antonio’s groeiende keten leek alles keurig op orde. De processen die ertoe deden waren beschreven, kritische prestatie-indicatoren vastgesteld en het geheel zag er professioneel uit.
Maar toen Antonio zelf een avond meedraaide op de werkvloer, herkende hij al snel het oude patroon. Bestellingen kwamen via de bediening binnen in de keuken, maar raakten onderweg vertraagd of verkeerd doorgegeven. Als er iets misging, klonk het al snel: “Dat is niet mijn taak.” Het proces bestond wel, maar leefde vooral op papier. In de praktijk was het moeilijk te sturen.
Het probleem zat niet in het ontbreken van processen, maar in het ontbreken van eigenaarschap. Niemand voelde zich verantwoordelijk voor het geheel.
Antonio besloot het anders aan te pakken. Hij maakte procesrollen expliciet en wees proceseigenaren aan met mandaat over het hele proces: van bestelling tot levering. Mensen die niet alleen mochten signaleren, maar ook konden beslissen en bijsturen.
Om dat scherp te krijgen organiseerde hij een gun- en claimsessie. In deze sessie maakten medewerkers expliciet wat zij aan anderen gunden en welke verantwoordelijkheden zij zelf wilden claimen, zowel binnen de lijnorganisatie als binnen het proces. Dat zorgde voor helderheid én commitment. Mensen durfden eigenaarschap te nemen, verbeteringen werden sneller opgepakt en er ontstond zichtbaar trots op de gezamenlijke procesresultaten.
Vanaf dat moment begon het proces echt te bewegen.
Valkuil 3: Geen cultuur van continu verbeteren
In een vestiging van Antonio’s pizzeria in Arnhem leek alles tot in de puntjes georganiseerd. Dashboards in de keuken lieten de voortgang van bestellingen zien, het team overlegde regelmatig over de werkverdeling, en zo werd geprobeerd kwaliteit en snelheid scherp te houden.
Toch liep de uitvoering stroef. Verbeteringen gingen traag en ideeën van de werkvloer bleven vaak liggen. “We weten allang waar het knelt,” zei een medewerker, “maar we mogen er zelf niets mee.” Het procesmanagement bestond wel, maar het was vooral een systeem van bovenaf. De kennis van de mensen die dagelijks het werk deden, werd nauwelijks benut.
Antonio besefte dat echte vooruitgang alleen ontstaat als medewerkers actief kunnen bijdragen aan verbeteringen. Hij introduceerde korte dag- en weekstarts waarin het team knelpunten, ideeën en kleine acties besprak. Fouten werden open besproken, successen gedeeld en kleine verbeteringen direct opgepakt.
Langzaam maar zeker veranderde het procesmanagement van een statisch systeem in een levendig instrument. Het team voelde eigenaarschap, verbeteringen werden sneller uitgevoerd en de cultuur van continu verbeteren werd zichtbaar onderdeel van het dagelijks werk.
Conclusie
Het verhaal van Antonio laat zien dat procesmanagement nooit een doel op zich mag zijn: het is een middel om strategie daadwerkelijk te realiseren. De drie besproken valkuilen vormen de meest voorkomende obstakels in de praktijk: processen die niet strategisch zijn gekozen, een gebrek aan eigenaarschap en het ontbreken van een cultuur van continu verbeteren.
Door deze valkuilen te herkennen en te doorbreken, kan procesmanagement uitgroeien van een statisch systeem op papier tot een krachtig instrument dat de strategie daadwerkelijk laat werken. Het betekent dat je scherp kiest welke processen ertoe doen, dat je mensen verantwoordelijkheid en mandaat geeft, en dat je een omgeving creëert waarin verbetering van onderaf vanzelfsprekend is.
Het zijn deze elementen die organisaties, net als Antonio’s pizzeria, helpen om hun ambities waar te maken en stap voor stap dichter bij hun strategische doelen te komen.
Dienstverlening
Jouw carrière
Over ons
Sociale impact
Contact
Nieuws