NL 
EN 
In een snel veranderende wereld wordt aanpassingsvermogen cruciaal voor mens én organisatie. Dit stelt steeds hogere eisen aan de manier waarop veranderingen worden georganiseerd. Daardoor groeit de behoefte aan portfolio-, programma- en projectleiders én sterke PMO-professionals die richting geven, verbinden en wendbaarheid helpen realiseren.
IMPROVEN maakt elk jaar een overzicht van de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het vakgebied van project- & portfoliomanagement op basis van ervaringen bij verschillende organisaties in heel Nederland.
1. AI in PM wordt steeds concreter
Artificial Intelligence (AI) is zonder twijfel de dominante ontwikkeling in projectmanagement. Hoewel de hype iets afzwakt en de kritiek toeneemt, wordt AI steeds praktischer toepasbaar; we beginnen te begrijpen wat we er mee kunnen. Organisaties zetten de technologie steeds vaker in om projecten slimmer, sneller en consistenter uit te voeren. Nieuwe PM-tools genereren automatisch risicoanalyses, stakeholderanalyses en planningen. Dat kan veel waarde opleveren, maar brengt ook risico’s met zich mee. AI-modellen baseren zich op historische data en aannames, kunnen bias versterken en worden te snel vertrouwd. Zonder kritische toetsing door het projectteam kunnen fouten of overschattingen onopgemerkt blijven. Daarnaast is draagvlak kleiner voor plannen die door AI zijn gegenereerd, waardoor eigenaarschap en de kans op succes onder druk komen te staan. Juist daarom blijft het essentieel dat analyses en planningen samen met stakeholders worden gemaakt. Onze collega Michel Hoeijmans heeft eerder een artikel over geschreven over de trends in AI, dat te vinden is op onze website.
2. Verschuiving in het PM-toollandschap
Die versnelling in de praktische toepasbaarheid krijgt extra vaart doordat Microsoft per 30 september 2026 stopt met Project Online, waardoor veel organisaties (gedwongen) migreren naar moderne alternatieven, die sterk leunen op AI en integratie met Microsoft 365. Hierdoor verschuift de PM-toolmarkt naar platforms waar flexibiliteit, Teams-integratie, het Power Platform en ingebouwde AI-functionaliteit de norm worden. Maar ook de andere kant op zijn er ontwikkelingen; door het Powerplatform van Microsoft goed te gebruiken zijn organisaties instaat om zelf een laagdrempelige maatwerk PM-tool te bouwen die past bij hoe zij hun projecten en portfolio beheersen.
3. Situationeel projectleiderschap: van sturen naar inspireren
Door het massale gebruik van AI verandert de rol van projectleiders. Het zwaartepunt verschuift van plannen en rapporteren (de bovenstroom), naar het motiveren en verbinden van mensen, het creëren en uitdragen van een gedeelde visie en het geven van richting in onzekere omstandigheden (de onderstroom). Situationeel leiderschap wordt daarmee een cruciale vaardigheid: de moderne projectleider moet effectief kunnen schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen, afgestemd op de individuele behoeften van teamleden én de fase waarin het project zich bevindt. De projectleider ontwikkelt zich daarmee steeds meer tot change leader: iemand die niet alleen resultaten stuurt, maar ook gedrag, verwachtingen en weerstand weet te managen gedurende de verandering.
4. Gen Z in de projectteams
De veranderde rol van de projectleider wordt mede gevoed door de instroom van een nieuwe generatie teamleden: Gen Z. Dee generatie hecht veel sterker aan betekenisvol werk, persoonlijke groei en een duidelijke bijdrage aan maatschappelijke of organisatorische doelen. Projectleiders die in staat zijn om deze waarden te herkennen en de teamleden ruimte te geven, vergroten niet alleen de betrokkenheid maar ook het eigenaarschap binnen het team. Daarmee vormt situationeel projectleiderschap een fundament voor duurzame projectresultaten en veerkrachtige teams in een continu veranderende omgeving. Gen Z. kijkt heel anders naar een work-life balance en werken op kantoor dan meer traditionele projectleiders; ook dat zal een verandering vragen in de leiderschapscapaciteiten en de manier van werken.
5. Adaptief hybride projectmanagement
Hybride projectmanagement, waarbij waterval en agile elementen gecombineerd worden, blijft zich snel ontwikkelen als antwoord op de complexiteit van moderne organisaties. De meest recente trend is de verschuiving van een statische mix van agile en traditionele methodieken naar een adaptieve hybride aanpak, waarbij teams dynamisch schakelen tussen standaarden afhankelijk van projectfase, risicoprofiel en stakeholderbehoeften. We zien een sterke focus op governance, capabilities en cultuur: organisaties investeren in het ontwikkelen van een gezamenlijke taal, vaardigheden van medewerkers en mindset, zodat hybride werken niet slechts een proceskeuze is, maar een strategisch voordeel geeft. Daarnaast zien we ook dat de harde scheidslijn tussen projectmanagement (de levering) en verandermanagement (de adoptie) verdwijnt. We verwachten dat een methodiek in 2026 pas hybride is als deze niet alleen Agile en Waterfall combineert, maar ook verandermanagement-activiteiten vanaf dag één integreert in de projectlifecycle. Onze collega Maarten van Weeghel heeft hier eerder al een artikel over geschreven, dat te vinden is op onze website.
6. Centraliseren van portfolio’s
De eerste aanzet voor portfoliomanagement ontstaat over het algemeen organisch bij een afdeling (meestal IT). Elke afdeling bouwt daarna een eigen werkwijze, processen en rapportagestructuren. Nu portfoliomanagement steeds verder groeit en zichtbare waarde toevoegt, ontstaat de behoefte om de versnipperde aanpak te centraliseren en te professionaliseren. Organisaties willen toewerken naar één uniforme manier van sturen, prioriteren en rapporteren; van suboptimaal naar optimaal. De gedachte hierachter is logisch: als portfoliomanagement bij een afdeling goed werkt, waarom zou je dit dan niet vertalen naar de hele organisatie? Maar centralisatie roept ook nieuwe vragen op. Hoe ga je om met sub portfolio’s die sterk van elkaar verschillen? Volgen zij volledige centrale kaders, of rapporteren ze alleen op hoofdlijnen naar de ‘hogere legerleiding’? Succesvolle centralisatie vraagt daarom om duidelijke governance, heldere spelregels én ruimte om sub portfolio’s enige autonomie te laten behouden. Alleen dan ontstaat een krachtig, samenhangend portfoliomanagementsysteem dat organisatie breed werkt en waarmee de organisatie in staat is de juiste keuzes te maken en haar doelstellingen te realiseren.
7. Less is more in portfoliomanagement
Met stijgende kosten, toenemende complexiteit en beperkte capaciteit worden organisaties gedwongen om veel bewuster te kiezen wat zij wél en niet doen. Less is more wordt daarmee een strategisch principe. In plaats van één statisch jaarportfolio verschuiven organisaties naar een ‘rolling strategy’: een continu proces van herijken, prioriteren en bijsturen op basis van nieuwe inzichten. Dit resulteert in een kortere strategische horizon; van 12 maanden naar 6 of zelfs 3 maanden. Daarmee evolueert het klassieke portfolio naar een rolling portfolio: een portfolio dat flexibel meebeweegt met veranderende omstandigheden en niet langer gevuld wordt met alles wat mogelijk is, maar met datgene wat écht waarde toevoegt.
8. Duurzaamheid: van project naar KPI
Waar ESG- en duurzaamheids-initiatieven in 2024 nog een aanzienlijk deel van de portfolio’s domineerden, voornamelijk gedreven door wet- en regelgeving, zagen we in 2025 al een verschuiving; de hoeveelheid expliciete ESG‑projecten neemt af. Maar dat betekent niet dat duurzaamheid uit beeld verdwijnt. Integendeel: het is niet langer een separaat strategisch thema, maar volledig geïntegreerd in het afwegingskader van nieuwe initiatieven, naast bijvoorbeeld kosten, snelheid, risico’s en strategische waarde. Duurzaamheid wordt daarmee minder een verplicht nummer en meer een kwaliteitscriterium, vergelijkbaar met security-by-design of privacy-by-default. Dit zorgt voor een volwassenere manier van sturen: duurzaamheid wordt meegenomen waar het waarde toevoegt, zonder portfoliocapaciteit te blokkeren. Het resultaat is een realistischer, beter gebalanceerd portfolio waarin duurzaamheid onderdeel is van de norm, niet van de uitzondering en precies daardoor beter wordt verankerd in de besluitvorming.
9. Van PMO naar SEO
Organisaties hebben meer van het centrale PMO nodig dan alleen procesmatige ondersteuning. Het Strategie Executie Office of SEO vormt de schakel tussen strategie en uitvoering: het koppelt organisatiedoelen aan projecten en programma’s, stuurt op waarde, doorlooptijden, benefits en risico’s, en borgt snelle, data‑gedreven besluitvorming. Door de prioriteiten te bewaken, afhankelijkheden te managen en middelen efficiënt en effectief toe te wijzen, verhoogt het SEO de realisatiekracht en voorspelbaarheid. Dat levert concrete waarde op: betere investeringskeuzes, hogere ROI, kortere time‑to‑value en minder escalaties dankzij transparante informatiestromen en lichte, effectieve governance. Het SEO is daarmee nadrukkelijk geen projectenpolitie, maar een strategische partner die de prestaties van het totale portfolio verbetert en de strategie omzet naar meetbare resultaten. Zo verschuift de focus van ‘control om de control’ naar waardestromen, throughput en benefits‑realisatie. Onze collega’s Paul Vervoort en Robbert Vermeire hebben een interessant artikel geschreven over strategie executie, dat te vinden is op onze website.
10. Splitsing tussen ‘Build PMO’ en ‘Deployment PMO’
Bij grote complexe transformaties waar de technische realisatie van capabilities en de organisatie-adoptie ver uit elkaar liggen, zoals bijvoorbeeld bij digitaliseringsprogramma’s, zien we steeds vaker een scheiding tussen de ondersteuning bij de bouw enerzijds en ondersteuning bij de implementatie anderzijds. Het ‘Build PMO’ focust op het succesvol realiseren van de technische oplossingen: planning, afhankelijkheden, resourceallocatie en kwaliteitsborging binnen de ontwikkeltrajecten, vaak langs de lijnen van SCRUM en SAFe. Het ‘Implementatie PMO’ daarentegen richt zich op de uitrol, adoptie en het managen van impact op de organisatie, met behulp van modellen als ADKAR en Prosci. Deze splitsing ontstaat omdat de competenties, governance en KPI’s in beide fasen fundamenteel verschillen. Waar het Build PMO vooral stuurt op oplevering en technische milestones, ligt bij het Deployment PMO de nadruk op verandermanagement en gebruikersacceptatie. Samen creëren zij waarde. Dit vraagt om nauwe afstemming, maar ook om een heldere rolverdeling om frictie en vertraging te voorkomen.
De wereld van projecten, programma’s en portfolio’s blijft in beweging. Organisaties die wendbaar willen blijven, moeten niet alleen investeren in methodieken en technologie, maar vooral in samenwerking, leiderschap en het vermogen om continu te leren. De trends van vandaag zijn geen eindpunt, maar een uitnodiging om vooruit te kijken en samen te bouwen aan duurzame waarde.
Dienstverlening
Jouw carrière
Over ons
Sociale impact
Contact
Nieuws