NL 
EN 
Strategie biedt de stip op de horizon, de route naar de pot met goud aan het eind van de regenboog. Het geeft een bedrijf richting en visie voor de aankomende jaren. Het bepalen van deze pot met goud krijgt vaak ruim aandacht. Hei-dagen, strategieconsultants en pizzasessies op je enige vrije avond zijn er genoeg. Toch blijft in de praktijk dat twee-derde van de strategieën nooit gerealiseerd wordt¹. Dit komt niet omdat de strategie slecht is, maar omdat de organisatie moeite heeft met strategie executie.
Strategie executie prepareert de organisatie voor het bewandelen van de route, want met alleen de kaart kom je er niet. Het is het vertalen, prioriteringen, sturing en het bijhouden van de strategische doelen. En juist daar zien we een duidelijke trend. Steeds vaker wordt een Strategy Realization Office (SRO) ingericht². Waar dit enkele jaren geleden nog relatief nieuw was, lijkt het SRO nu in rap tempo terrein te winnen binnen organisaties in transitie. De vraag die dit artikel daarom wil beantwoorden. ‘’Waarom?’’
Van strategie naar executie
De verklaring ligt in een bredere verschuiving. Organisaties realiseren zich steeds meer dat succes niet zozeer wordt bepaald door de kwaliteit van hun strategie, maar door hun vermogen om die strategie daadwerkelijk uit te voeren. Strategie-executie als competentie komt daarmee centraler te staan. Het gaat niet langer alleen om het formuleren van ambities, maar om het realiseren ervan.
Strategie-executie is een evenwicht tussen veranderen (Change) en presteren (Run), aldus strategie-executie expert Paul Vervoort³. Enerzijds gaat het om het implementeren van de strategie. Dit betekent dat organisaties nieuwe competenties, werkwijzen of proposities ontwikkelen die nodig zijn om de strategische doelen te realiseren. Dit gebeurt vaak via programma’s, projecten en andere veranderinitiatieven. Dit wordt ook wel de CHANGE-kant van strategie-executie genoemd.
Anderzijds gaat het om het beheersen van de strategie-uitvoering. Hierbij draait het om het zorgen dat de organisatie daadwerkelijk functioneert en presteert in lijn met de gekozen koers. Denk aan het managen van processen en gedrag met behulp van managementinformatie en besturingsprocessen. Dit vormt de RUN-kant van strategie-executie.
In de praktijk blijkt de grootste uitdaging dus bij de executie te liggen. Initiatieven blijven versnipperd, prioriteiten schuiven continu en de voortgang richting strategische doelen is beperkt inzichtelijk.
De behoefte aan grip op verandering
De sterke toename van het SRO is geen toeval. Het weerspiegelt een groeiende behoefte van organisaties om grip te krijgen op strategische verandering. Organisaties staan voor steeds complexere transformaties: nieuwe proposities moeten worden ontwikkeld, processen heringericht en organisatiestructuren aangepast. Dit vraagt om gerichte sturing op programma’s, projecten en transformaties, de CHANGE-kant van strategie-executie, waar de grip in de praktijk vaak aan ontbreekt.
Het gevolg is dat organisaties veel in beweging zijn, maar beperkt vooruitkomen. Dit doet denken aan het verschil tussen ‘Speed & Velocity’, als gebruikt in innovatie theorieën. Zie het figuur hieronder. Links gebeurt er veel, maar de initiatieven zijn onvoldoende verbonden met de overkoepelende strategie, de richting. Prioriteiten verschuiven, middelen worden versnipperd ingezet en het blijft onduidelijk wat initiatieven daadwerkelijk bijdragen aan strategische doelen.
De opkomst van het Strategy Realization Office is een direct antwoord op deze uitdaging. Door structuur aan te brengen, focus te creëren en samenhang te organiseren tussen initiatieven, helpt een SRO strategische verandering daadwerkelijk te realiseren. De beperkte middelen van een organisaties kunnen in harmonie worden ingezet in dienst van de strategische transformatie, zie de rechterkant. Daarmee vervult een organisatie haar change-opdracht wél, waardoor ze ook kan functioneren en presteren in lijn met de strategie.
Een SRO zorgt voor beheerste strategische verandering
Een Strategy Realization Office vertaalt strategische ambities naar concrete initiatieven.
Strategieën beschrijven meestal de richting en ambities van een organisatie, maar blijven vaak abstract. Om daadwerkelijk impact te maken moeten deze ambities worden vertaald naar programma’s, projecten en initiatieven. Een Strategy Realization Office helpt organisaties bij het bepalen welke initiatieven nodig zijn om strategische doelen te realiseren en welke inspanningen daar het meest aan bijdragen. Hierdoor ontstaat een duidelijke lijn van strategische doelstellingen naar concrete acties in de organisatie.
Een Strategy Realization Office brengt focus aan door te helpen bij prioritering.
Organisaties hebben vrijwel altijd meer ideeën en initiatieven dan ze kunnen uitvoeren. Zonder duidelijke prioritering ontstaat een overvol portfolio waarin alles belangrijk lijkt. Het Strategy Realization Office ondersteunt het management bij het maken van keuzes tussen initiatieven, zodat middelen, budget en capaciteit worden ingezet op de projecten die de grootste strategische waarde leveren. Hierdoor ontstaat meer focus en neemt de kans op succesvolle strategie-executie toe.
Een Strategy Realization Office creëert inzicht in de voortgang van strategische doelen.
In veel organisaties wordt vooral gerapporteerd over de voortgang van individuele projecten, bijvoorbeeld in termen van planning, budget en scope. Hoewel dit waardevolle informatie is, zegt het weinig over de vraag of de organisatie daadwerkelijk dichter bij haar strategische ambities komt. Een Strategy Realization Office richt zich daarom ook op het monitoren van strategische voortgang en helpt inzichtelijk te maken in hoeverre initiatieven bijdragen aan de realisatie van de strategie.
Een Strategy Realization Office verbindt strategische besluitvorming met de dagelijkse uitvoering.
Tussen het bestuur dat de strategie bepaalt en de teams die projecten uitvoeren kan afstand ontstaan. Het Strategy Realization Office fungeert als schakel tussen deze twee niveaus. Het helpt strategische keuzes te vertalen naar concrete portfoliobesluiten en zorgt er tegelijkertijd voor dat inzichten uit de uitvoering terugkomen bij het management. Zo ontstaat een continue wisselwerking tussen strategie en executie, waardoor organisaties beter kunnen bijsturen wanneer dat nodig is.
Conclusie
De opkomst van het Strategy Realization Office is een logisch gevolg van een fundamentele verschuiving in hoe organisaties naar strategie kijken. Niet de formulering van strategie, maar het vermogen om deze daadwerkelijk te realiseren, bepaalt het succes. Een Strategy Realization Office speelt hierin een cruciale rol. Door strategische ambities te vertalen naar concrete initiatieven, prioriteiten aan te brengen en inzicht te creëren in voortgang, zorgt een SRO dat organisaties grip krijgen op strategische verandering. Het zorgt ervoor dat middelen, capaciteit en energie gericht worden ingezet op wat écht bijdraagt aan de strategische doelen. Daarmee is het SRO een drijvende kracht achter de effectieve inrichting en sturing van de CHANGE-kant van strategie-executie.
Tegelijkertijd is succesvolle strategie-executie breder dan alleen verandering. Het vraagt ook om een organisatie die in staat is om structureel te presteren in lijn met de gekozen strategie: de RUN-kant. Juist de samenhang tussen veranderen en presteren bepaalt of strategie duurzaam wordt gerealiseerd. Waar het SRO vandaag de dag vooral wordt ingezet om grip te krijgen op verandering, ligt de volgende stap in het versterken van de verbinding met de RUN-kant van de organisatie. Hoe zorg je dat strategie niet alleen wordt geïmplementeerd, maar ook blijvend wordt verankerd in processen, governance, sturing en gedrag?
Dat vraagstuk staat centraal in een volgend artikel.
Wil je weten hoe jouw organisatie dit kan verbeteren? Neem gerust contact op!
Tim Dijkstra is Project & Portfolio Consultant binnen IMPROVEN met een achtergrond in innovatiemanagement
Tim Dijkstra¹Harvard Business Review. “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It.” November 13, 2017.
²Consultancy.nl. “10 trends in portfolio- en projectmanagement voor 2026.” Januari 26, 2026.
³Consultancy.nl. “Strategie-executie: Een evenwicht tussen veranderen en presteren.” Januari 28, 2025.
Dienstverlening
Jouw carrière
Over ons
Sociale impact
Contact
Nieuws