Procesmanagement als scharnier tussen plan en werkelijkheid

Geschreven door Paul Vervoort en André van Hofwegen

Strategiebepaling is een populair onderwerp in board rooms en een vruchtbare bron voor onderzoek, onderwijs en opinie. Organisaties besteden er veel tijd en geld aan, tegelijkertijd is er veel onderzoek dat laat zien dat de uitvoering vaak anders loopt en de resultaten sterk tegenvallen. Strategie Executie is dus lastiger dan gedacht. Als Register Controller en Management Consultants willen wij begrijpen waarom en dragen wij bij aan het verbeteren van de effectiviteit van Strategie Executie van organisaties. Op deze plaats delen we onze inzichten en ervaringen hierover in een serie artikelen.

In het vorige artikel heb ik Strategie Executie getypeerd als een evenwichtskunst tussen veranderen en presteren. Het tweede artikel stelde vraag: hoe uitvoerbaar is deze strategie eigenlijk en welke eisen mogen we eraan stellen? Dit derde artikel gaat over het belang van procesmanagement bij strategie executie.

Procesmanagement als sleutel voor succesvolle strategie-executie

Introductie: De strategische urgentie van procesmanagement

In een wereld die steeds sneller verandert, is het voor organisaties belangrijker dan ooit om niet alleen een goede strategie te hebben, maar deze ook daadwerkelijk uit te voeren. Strategie-executie is het verschil tussen een mooi plan op papier en echte resultaten in de praktijk. In de praktijk zien we dat veel strategische plannen stranden in de uitvoering.  Vaak schort het aan de juiste instrumenten en samenhang daarin in de dagelijkse praktijk: concrete plannen, goede structuur in organisatie, processen en projecten, goede managementinformatie en wenselijk gedrag.

Dit is geen nieuw inzicht. Zowel in de praktijk als in de literatuur wordt al jaren gewezen op de kloof tussen strategie en uitvoering. Onderzoek van onder andere Harvard Business Review, Gartner en Kaplan & Norton laat zien dat 70 tot 90% van de organisaties hun strategische plannen niet succesvol uitvoert¹. Paul Vervoort en collega’s van Improven benadrukken in hun artikelen en whitepapers dat het rendement van investeren in effectieve strategie-executie vaak groter is dan het telkens opnieuw formuleren van een nieuwe strategie².

Procesmanagement is de motor die ervoor zorgt dat strategie gestructureerd wordt uitgevoerd in de dagelijkse, doorlopende werkzaamheden en meetbare resultaten oplevert. Organisaties die hun processen op orde hebben, zijn beter in staat om hun strategie te realiseren, sneller te reageren op veranderingen en continu te verbeteren. In dit artikel laten we zien hoe procesmanagement bijdraagt aan succesvolle strategie-executie en aan de alignment, de wendbaarheid en het lerend vermogen van een organisatie.

Procesmanagement als hefboom voor alignment, wendbaarheid en lerend vermogen

Paul Vervoort beschrijft in zijn artikel “Strategie-executie: een evenwicht tussen veranderen en presteren” dat alignment, wendbaarheid en lerend vermogen drie kritische succesfactoren zijn voor strategie-executie³.

Alignment: iedereen werkt aan hetzelfde doel

Alignment betekent dat alle onderdelen van de organisatie – van directie tot werkvloer – gericht zijn op dezelfde doelen. Zonder alignment ontstaat er eilandvorming: afdelingen werken langs elkaar heen, prioriteiten zijn onduidelijk en energie gaat verloren aan interne discussies. Procesmanagement zorgt voor alignment door processen te standaardiseren, verantwoordelijkheden helder te maken en te zorgen voor een duidelijke koppeling tussen strategie en dagelijkse praktijk. Door bijvoorbeeld te werken met duidelijke KPI’s en dashboards, weet iedereen waar de organisatie naartoe wil en wat zijn of haar bijdrage daaraan is. Goed procesmanagement smeedt structuur in organisatie, processen en informatie tot een harmonieus geheel.

Wendbaarheid: snel en gecontroleerd inspelen op verandering

De omgeving waarin organisaties opereren verandert razendsnel. Klanten zijn veeleisender, technologie ontwikkelt zich in hoog tempo en concurrenten staan nooit stil, supply chains kunnen plotseling stagneren en wet-en regelgeving kan snel veranderen Wendbaarheid – het vermogen om snel en effectief te reageren op veranderingen – is daarom een absolute voorwaarde voor succes. Goed procesmanagement is noodzakelijk voor wendbaarheid. Door processen flexibel in te richten en regelmatig te evalueren, kunnen organisaties snel schakelen als de situatie daarom vraagt. Daarnaast is het belangrijk dat mensen voldoende bevoegdheid hebben om naar bevind van zaken te kunnen handelen, en dat ze voldoende geïnformeerd zijn over externe ontwikkelingen.

Deze visie wordt ondersteund door het werk van adviesbureau Turner, dat in zijn onderzoek naar strategie-executie en innovatie concludeert dat organisaties die procesmanagement als kerncompetentie ontwikkelen, sneller kunnen verbeteren, vernieuwen én innoveren⁴. Ook in De smaak van perfectie wordt benadrukt dat continu verbeteren en het streven naar perfectie alleen mogelijk zijn als processen wendbaar en aanpasbaar zijn⁵.

Lerend vermogen: continu verbeteren als tweede natuur

Succesvolle organisaties zijn lerende organisaties. Ze zien fouten als kansen om te leren en zijn voortdurend bezig met verbeteren. Procesmanagement biedt hiervoor de structuur. Door processen te monitoren, te meten en te evalueren, ontstaat inzicht in wat goed gaat en wat beter kan. Methoden als PDCA (Plan-Do-Check-Act), Kaizen en Lean maken het mogelijk om continu kleine verbeteringen door te voeren. Dit lerend vermogen zorgt ervoor dat organisaties niet alleen vandaag goed presteren, maar ook klaar zijn voor de uitdagingen van morgen.

Samenvattend

Procesmanagement is dus geen doel op zich, maar een hefboom voor de drie succesfactoren van strategie-executie: alignment, wendbaarheid en lerend vermogen. Het is de verbindende schakel tussen strategie en praktijk, tussen plannen en doen⁶.

Praktische vertaling: van model naar dagelijkse praktijk

Kortcyclisch verbeteren: PDCA, Kaizen en Lean

Continu verbeteren is geen project, maar een manier van werken die vorm krijgt door de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). . Door steeds kleine verbeteringen te plannen, uit te voeren, te controleren en bij te sturen, ontstaat een cultuur waarin leren en verbeteren vanzelfsprekend is. Kaizen – het streven naar voortdurende verbetering – sluit hier naadloos op aan. Lean-methodieken helpen om verspillingen te elimineren en processen zo efficiënt mogelijk in te richten. Dit sluit aan bij de filosofie uit De smaak van perfectie: “Een mix van methoden en technieken geeft de juiste ingrediënten en gangen die je nodig hebt voor je maaltijd op een bepaald moment of voor een bepaalde gelegenheid.”⁵

Eigenaarschap en multidisciplinaire teams

Procesmanagement werkt alleen als er duidelijk eigenaarschap is. Iedere proces moet een eigenaar hebben die verantwoordelijk is voor het functioneren en verbeteren van het proces. Daarnaast is het werken in multidisciplinaire teams essentieel. Door mensen uit verschillende afdelingen samen te brengen, ontstaat er meer inzicht in het hele proces en worden knelpunten sneller gesignaleerd en opgelost⁹.

Daarbij kan belang van end-to-end denken niet genoeg worden benadrukt. Veel organisaties zijn nog steeds georganiseerd in afdelingen of silo’s, waardoor processen versnipperd raken. Dit leidt tot inefficiëntie, fouten en frustratie bij medewerkers én klanten. Door processen end-to-end te managen – dus over afdelingen en functies heen – ontstaat er samenhang en wordt het mogelijk om echt klantgericht te werken⁷.

Managementinformatie en KPI’s

Goede managementinformatie is onmisbaar voor effectief procesmanagement. Door te werken met duidelijke, meetbare KPI’s wordt het mogelijk om prestaties te monitoren, bij te sturen en successen te vieren. Daarbij is het belangrijk dat proces-specifieke KPI’s uitdrukken hoe deze processen bijdragen aan de realisatie van de strategische KPI’s van de organisatie. Bijvoorbeeld: de KPI’s doorlooptijd en het percentage “foutloos geleverd” van het leveringsproces van een pakkettendienst dragen bij aan de strategische KPI’s “klanttevredenheid” en “omzetgroei”.

Cultuur en leiderschap

Tot slot: procesmanagement vraagt om een cultuur van openheid, samenwerking en vertrouwen. Leiderschap is hierin cruciaal. Leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven, successen vieren, fouten bespreekbaar maken en medewerkers stimuleren om mee te denken over verbeteringen. Medewerkers moeten enerzijds geënthousiasmeerd worden om voluit bij te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelen, en anderzijds ook duidelijk weten welke grenzen ze daarbij in acht moeten nemen.  Zonder het juiste gedrag en de juiste cultuur blijft procesmanagement een papieren tijger⁷.