Slagkracht begint met overtuigingskracht

Strategiebepaling is een populair onderwerp in board rooms en een vruchtbare bron voor onderzoek, onderwijs en opinie. Organisaties besteden er veel tijd en geld aan, tegelijkertijd is er veel onderzoek dat laat zien dat de uitvoering vaak anders loopt en de resultaten sterk tegenvallen. Strategie Executie is dus lastiger dan gedacht. Als Register Controller en Management Consultant wil ik begrijpen waarom en draag ik, samen met IMPROVEN, bij aan het verbeteren van de effectiviteit van Strategie Executie van organisaties. Op deze plaats deel ik mijn inzichten en ervaringen hierover in een serie artikelen. In het vorige artikel heb ik Strategie Executie getypeerd als een evenwichtskunst tussen veranderen en presteren. Strategie Executie neemt een gekozen strategie als uitgangspunt, maar hoe uitvoerbaar is deze eigenlijk en welke eisen mogen we eraan stellen? Deze vraag staat centraal in dit tweede artikel.

Een goede strategie overtuigt de stakeholders

Organisaties bestaan niet voor zichzelf maar om iets te betekenen voor hun stakeholders: klanten, financiers, medewerkers en de leefomgeving.

De directie geeft richting, in de eerste plaats door duidelijk te maken waar en voor wie de organisatie (be-)staat. Een missie is de grondslag waarin stakeholders zich moeten herkennen, maar benoemt geen concrete prestaties en heeft geen specifieke tijdshorizon. Een visie vertaalt de missie naar bepaalde resultaten voor stakeholders en een geambieerde positie van de organisatie in haar omgeving op de zeer lange termijn. Als voorbeeld noem ik Coolblue, bekend van de slogan: “alles voor een glimlach”. Coolblue’s missie is het om mensen blij te maken met het verkopen en leveren van consumenten-electronica. Alles is erop gericht om niet alleen klanten, maar ook medewerkers een glimlach te bezorgen met die kernactiviteit. Coolblue is diep overtuigd van de waarde van deze ervaring bij mensen (blijdschap), en zet dit om in haar visie om leidende posities op te bouwen met een obsessieve focus op klanttevredenheid in combinatie met een omnichannel marktbenadering: via website, app, eigen klantenservice, fysieke winkels en bezorging- en installatiediensten.

Missie en visie zijn primair bedoeld om de organisatie te koppelen aan stakeholders buiten en binnen de organisatie: herkennen zij zich in de hoofdrichting, en voelen ze zich geïnspireerd en gemotiveerd om zich niet alleen moreel, maar wellicht ook materieel te committeren aan de organisatie?

Maar voor het verkrijgen van concreet commitment van alle stakeholders zijn concretere uitspraken nodig over ambities, de termijn waarop ze gerealiseerd worden en welke steun daarvoor gevraagd wordt van stakeholders. Inclusief een overtuigende uitleg over hoe de organisatie tot deze prestaties zal komen in de omgeving waarin zij werkt.

De beste strategie trekt alle stakeholders over de streep om zich voluit en concreet te committeren aan de organisatie, waardoor deze de tijd, ruimte, morele support en materiële en menselijke middelen krijgt om er een succes van te maken. Een minder overtuigende strategie levert minder commitment en dus minder succes op.

Wat overtuigt medewerkers?

Elke stakeholder beoordeelt een strategie op de aantrekkelijkheid van de beloofde prestaties en de aannemelijkheid van de onderliggende aannames over de externe omgeving en de daarop afgestemde keuzes voor de activiteiten van de organisatie.

Medewerkers, de organisatie zelf, beoordelen de strategie bovendien op praktische uitvoerbaarheid in hun eigen dagelijkse werkveld, tijdens de strategie executie. Voor hen is de strategie niet alleen een belofte maar vooral ook een stuk gereedschap, een hulpmiddel bij het dagelijks functioneren.

Zij zijn misschien wel de meest kritische stakeholders. Om hen  aan boord te krijgen moet de strategie zelf en de manier waarop deze gebracht wordt aansluiten bij de manier waarop zij als persoon besluiten om zich er wel of niet aan te committeren. Dit is te vergelijken met de koopbeslissing van een consument: de medewerker geeft zijn “buy-in” aan een strategie. Naar analogie van het koopgedrag van consumenten, kent het “buy-in”-traject 4 stadia, ook wel aangeduid met het acroniem “AIDA”. Elk stadium stelt een specifieke eis aan de strategie:

Stadium	Vraag	Een goed uitvoerbare strategie is:
Attention	Geef ik hier aandacht aan?	Duidelijk
Interest	Is dit voldoende aantrekkelijk voor mij?	Aantrekkelijk en Aanvaardbaar
Decision	Is het geloofwaardig? (dan doe ik in principe mee)	Passend en Haalbaar
Action	Wat wordt er precies van mij verwacht? (resultaat en activiteit)	Concreet

Attentie: een duidelijk verhaal krijgt meer aandacht

Naarmate we meer worden overspoeld door informatie, ontwikkelen we dikkere filters voor boodschappen die we überhaupt aandacht geven en haken we eerder af naarmate het meer moeite kost om ze tot ons door te laten dringen. Dat geldt dus ook voor een strategie.

Een boodschap moet op een aantrekkelijke manier worden gepresenteerd om aandacht te krijgen. De typische valkuil voor het overbrengen van een strategie is dat deze te complex en omvangrijk is voor consumptie, en dus niet wordt begrepen laat staan gevolgd.

Duidelijkheid dus: goed te duiden. Natuurlijk hangt het van de achtergronden en voorkeuren van medewerkers af wat hoe zij duidelijkheid ervaren, maar beknoptheid en eenvoud dragen er nagenoeg altijd aan bij:

Beknoptheid zorgt ervoor dat we niet onnodig veel tijd en moeite kwijt zijn aan het consumeren van de boodschap . We zien de essentie graag op een bondige en boeiende manier verwoord. Een strategie moet daarom in onze ogen op 1 à 2 A4 kunnen worden samengevat in de vorm van een “Koerskaart”:

• Een A4 beschrijft de koers van de organisatie: op welke markten/gebieden de organisatie zich wel en niet wil richten, op welke manier ze zich daarin wil onderscheiden en hoe dit op een productieve manier gebeurt die voldoende rendement oplevert.
• Een A4 beschrijft het veranderprogramma om die koers te kunnen varen: projecten om competenties te versterken, innovaties tot stand te brengen, nieuwe posities in te nemen, samenwerkingsverbanden aan te gaan, et cetera.

Onder het kopje “Action” laat ik een voorbeeld zien van een Koerskaart.

Eenvoud zorgt ervoor dat het niet onnodig veel tijd en moeite kosten om de boodschap te begrijpen. Dat vereist:

• Goede structuur: een opbouw die de lezer/luisteraar laat zien hoe de nieuwe strategie de historie, huidige positie en toekomstambitie van de organisatie met elkaar verbindt.
• Consistentie: een strategie bestaat uit keuzes op verschillende gebieden en niveaus van de bedrijfsvoering. De lezer/luisteraar wil begrijpen hoe ze samenhangen en is allergisch voor tegenstrijdigheden.
• Eenvoud: wollig en ingewikkeld taalgebruik irriteert en roept al snel de vraag op of de auteurs het zelf wel begrijpen.

Interest: een aantrekkelijk perspectief enthousiasmeert

Stakeholders geven hun steun aan de organisatie zolang ze verwachten er iets mee op te schieten. Zo ook de medewerkers van de organisatie zelf. Daar zitten twee kanten aan, laten we zeggen een positieve en een negatieve.

De positieve kant gaat over de aantrekkelijkheid van een strategie. Over de aansluiting tussen de waarden, doelen en strategie van de organisatie bij die van medewerkers, en dus over hun motivatie om eraan bij te dragen. Hun materiële en persoonlijke ontwikkeling wordt mede bepaald door de richting van de organisatie zelf en de kansen zij daarin voor zichzelf zien. Zo zullen mensen in een digitale scale-up zich meer aangesproken voelen door een strategie met heftige groeidoelstellingen, hoge beloningen en dito risico’s dan een door strategie van consolidatie en bestendiging. Daarmee is niet gezegd dat het verstandig is om organisatie naar de mond te praten, maar invulling van de strategie zonder inzicht in de stemming en behoeften van medewerkers is zeker onverstandig. Nog beter is het om medewerkers direct te betrekken bij de strategiebepaling. Niet symbolisch, maar met daadwerkelijke inbreng op basis van expertise, inzicht en visie.

De negatieve kant gaat over de aanvaardbaarheid van een strategie. Over de grenzen die een organisatie die zichzelf stelt in de doelen en strategie zelf en in de realisatie ervan. In Machiavelli’s wereld heiligde het doel de middelen, maar in onze hedendaagse wereld is het tegendeel waar. Moreel en juridisch hebben we ons aan normen en regels te houden, maar ook vanuit risicobesef is het in een wereld vol onzekerheden zaak om grenzen te stellen aan ons doen en laten. Ook deze aspecten van strategie moeten aansluiten bij de waarden, normen en het risicobesef van medewerkers.

Het kan verleidelijk zijn om toch vooral de aantrekkelijkheid van een strategie te belichten, maar het is unfair en onrealistisch om de grenzen te onderbelichten. Een organisatie komt van een koude kermis thuis wanneer het pad naar de gouden bergen bezaaid blijkt met voetangels en klemmen. Niet alleen verloopt de executie een slechter bij gebrek aan voorbereiding op grenzen die nu eenmaal bestaan, maar het tast ook het vertrouwen onder medewerkers in de organisatie en de leiding. En juist dit vertrouwen vormt het fundament van samenwerking.

Decision: een geloofwaardig verhaal geeft vertrouwen

Een strategie kan een wenkend perspectief schetsen met heldere grenzen, maar als het op drijfzand gebaseerd is koop je er als stakeholder toch niets voor. Werknemers kennen de omgeving, markt en organisatie als geen ander en kunnen en zullen een strategie haarfijn beoordelen op geloofwaardigheid: (a) past de richting bij de situatie en (b) is de geschetste route haalbaar?

(a) Past de strategie bij de situatie?

De directie kan vanuit een ivoren toren gemakkelijk een ander beeld krijgen van positie en perspectief van de organisatie dan de mensen die erin werken. Wil een strategie mensen meekrijgen, dan moet het verhaal het verleden, heden en toekomst op een sluitende manier aan elkaar verbinden, en antwoord te geven op basale vragen:

Huidige positie

• Hoe presteren we ten opzichte van eisen en verwachtingen van stakeholders? Klanten, financiers, medewerkers,…
• Hoe doen we het ten opzichte van concurrenten?
• Waardoor doen we het beter of slechter?
• Wat zijn de vooruitzichten bij ongewijzigd beleid?

Gewenste positie

• Op welke markten en met welke activiteiten hebben we de beste kansen?
• Wat kunnen we daar bereiken voor onze stakeholders?

Strategie

• Voor welke markten en activiteiten kiezen we, en waar stoppen we mee?
• Waarmee onderscheiden we ons op die markten, en hoe zorgen we dat we er als organisatie voldoende mee verdienen?
• Hoe maken we de organisatie klaar voor deze toekomst? (change)

(b) Is de gekozen route haalbaar?

Wensdenken ligt altijd op de loer bij strategiebepaling, we willen immers het beste voor de toekomst. Daarom levert afstemming op de situatie al een belangrijke bijdrage aan de haalbaarheid van een strategie, want deze adresseert de juiste issues. Maar dan nog blijft er genoeg stof over tot onder-of overschatting van de impact van omgevingsontwikkelingen of van de eigen mogelijkheden en beperkingen. En is er genoeg dynamiek en complexiteit in en om de organisatie heen om ontwikkelingen over het hoofd te zien of om verbanden tussen maatregelen en effecten verkeerd in te schatten.

Met deze wetenschap is het belangrijk om bij een strategie duidelijk te maken wat de kritische succesfactoren zijn, welke uitgangspunten en veronderstellingen daarbij zijn gemaakt, en wat daarbij de belangrijkste onzekerheden en risico’s zijn. Geen droge opsomming van factoren, ook geen doemverhalen, maar reële slagen om de arm en een uitleg van gemaakte afwegingen. Scenario’s kunnen een goed hulpmiddel zijn om afwegingen te maken en uit te leggen, mits tot een minimum aantal beperkt en inhoudelijk beperkt tot alleen de meest kritische factoren.

Action: concreet over resultaten en veranderopgave

Wanneer ook de haalbaarheidstoets is doorstaan, en mensen staan te trappelen om ermee aan de slag te gaan, blijft er nog één vraag over: wat gaan we als team en ikzelf daaraan bijdragen?

Gedetailleerd antwoorden op deze vraag hoeft een strategie niet te geven, daar zijn plannen voor. Maar een strategie moet wel door middel van piketpalen laten zien waarheen en hoe de route ongeveer zal lopen. De piketpalen nemen de vorm aan van KPI’s, die uitdrukken wat er uiteindelijk bereikt zal worden en welke tussenresultaten daarheen nodig zijn voor de organisatie als geheel en de belangrijkste werkgebieden daaronder. Deze KPI’s weerspiegelen de “run”-zijde van de bedrijfsvoering.

Om op die “runway” te komen zal de organisatie zich op vitale onderdelen moeten aanpassen en verbeteren. Zo’n strategische “change” omvat doorgaans meerdere projecten, die de organisatie de competenties bezorgen en in de positie brengen om de koers te lopen zoals uitgestippeld. Een strategie is niet compleet zonder heldere beschrijving van deze strategische veranderprojecten.

Voor de organisatie zelf is het duidelijk als het strategieproces wordt afgesloten met een beknopte samenvatting van beleidskeuzes en KPI’s. Ik noem dit de Koerskaart: letterlijk een kaart die je op A4 of A3-formaat kunt afdrukken en bij je bureau kunt hangen of bij de koffieautomaat, in de kantine, fabriekshal etc.  Hieronder een fictief voorbeeld ter illustratie:

Een koerskaart is per definitie zeer beknopt en puur bedoeld om de richting duidelijk te maken. Een strategisch, tactisch en operationeel plan verbijzondert dit in de tijd en naar de organisatie, processen en allocatie van financiële middelen.

Een werkbare strategie maak je samen

Mocht er nog twijfel over bestaan: zonder rechtstreekse inbreng van medewerkers is de kans klein dat een strategie zal overtuigen.

Dat geldt alleen al voor de inhoudelijke kwaliteit van de strategie zelf. Daarnaast is het voor het gevoel van betrokkenheid en de motivatie van medewerkers van belang om gekend te zijn in de bepaling van de toekomstige richting. Die gaat hen ook persoonlijk aan.

Een strategie die tot stand is gekomen in dialoog tussen directie en organisatie heeft dus meer kans van slagen. Een werkbare strategie maak je samen.

Samenwerking is ook het sleutelwoord in Strategie Executie. Daarover meer in het volgende artikel, waarin we kijken naar de ruggengraat van Strategie Executie: processen.

Voor meer vragen over dit onderwerp

+31 6 20 49 09 82 Andre van Hofwegen