Vrijwel iedere organisatie heeft een organisatiestrategie. Er worden keuzes gemaakt over groei, klantgerichtheid, innovatie, efficiëntie, maatschappelijke impact of wendbaarheid. Bestuurders bepalen waar de organisatie naartoe wil, welke positie zij in de markt wil innemen en hoe zij zich wil onderscheiden van anderen. Toch valt ons steeds vaker iets op: veel organisaties hebben een duidelijke organisatiestrategie, maar verrassend weinig organisaties hebben een expliciete processtrategie.
Wanneer organisaties moeite hebben om strategische doelstellingen te realiseren, wordt de oorzaak vaak gezocht in cultuur, leiderschap, communicatie of veranderbereidheid. Hoewel deze factoren zonder twijfel belangrijk zijn, ontbreekt in veel gevallen vooral de vertaalslag tussen de gekozen strategie en de processen die deze strategie dagelijks moeten waarmaken. Juist daar ontstaat vaak de kloof tussen ambitie en resultaat.
Vanuit deze gedachten ontwikkelden wij onze visie op Strategiegedreven Procesmanagement, waarin de inrichting van processen direct verbonden wordt aan de strategische keuzes van de organisatie.
De ontbrekende schakel tussen ambitie en resultaat
Wanneer een nieuwe strategie wordt vastgesteld, gaat de aandacht vaak uit naar veranderprogramma’s, communicatie, leiderschap en projecten. Dat is begrijpelijk, omdat dit zichtbare onderdelen van verandering zijn. Tegelijkertijd wordt gemakkelijk vergeten dat geen enkele strategie zichzelf uitvoert. Uiteindelijk wordt strategie zichtbaar in de manier waarop klanten worden geholpen, vergunningen worden afgehandeld, producten worden ontwikkeld, zorg wordt geleverd of diensten worden uitgevoerd.
Toch besteden organisaties vaak veel aandacht aan de vraag wát zij willen bereiken en relatief weinig aandacht aan de vraag hoe hun processen moeten bijdragen aan die ambitie. Hierdoor ontstaat regelmatig een situatie waarin de strategische koers verandert, terwijl de onderliggende processen grotendeels hetzelfde blijven. Op papier beweegt de organisatie vooruit, maar in de praktijk blijft de uitvoering gebaseerd op oude uitgangspunten. Dat maakt strategie-uitvoering veel moeilijker dan nodig is.
Het probleem zit vaak niet in de strategie
Wanneer strategische doelstellingen niet worden gehaald, wordt al snel gekeken naar onvoldoende draagvlak, weerstand tegen verandering of gebrekkig leiderschap. Soms zijn dat inderdaad de oorzaken. Minstens zo vaak zien wij echter dat organisaties proberen een nieuwe strategie te realiseren met processen die zijn ontworpen voor een andere strategische werkelijkheid.
Een organisatie kan bijvoorbeeld sneller willen innoveren, terwijl de besluitvormingsprocessen nog volledig zijn ingericht op maximale risicobeheersing. Een andere organisatie kiest voor onderscheidende dienstverlening, maar stuurt haar processen uitsluitend op standaardisatie en efficiency. En organisaties die wendbaarheid nastreven blijken regelmatig vast te zitten in complexe overlegstructuren, uitgebreide governance en meerdere goedkeuringslagen.
In dergelijke situaties ligt het probleem niet zozeer in de strategie zelf. Het probleem is dat de processen niet zijn mee veranderd. De strategische ambitie wijst vooruit, terwijl de processen nog zijn ingericht voor het verleden. Omdat processen bepalen hoe besluiten worden genomen, hoe werkzaamheden worden uitgevoerd en waarop medewerkers worden beoordeeld, winnen zij in de praktijk bijna altijd van strategiedocumenten en PowerPointpresentaties. Medewerkers doen immers vooral wat het proces van hen vraagt en veel minder wat er in een strategiepresentatie staat beschreven.
Niet iedere strategie vraagt hetzelfde procesmanagement
Een van de grootste misverstanden binnen het vakgebied procesmanagement is de gedachte dat er één beste manier van procesmanagement bestaat. Natuurlijk zijn er principes die vrijwel overal waarde toevoegen. Heldere verantwoordelijkheden, eigenaarschap, klantgerichtheid en inzicht in prestaties zijn relevant voor iedere organisatie. Maar zodra we kijken naar de manier waarop processen worden ingericht en bestuurd, ontstaat een veel genuanceerder beeld.
Neem bijvoorbeeld een financiële toezichthouder. In deze omgeving staan betrouwbaarheid, compliance en risicobeheersing centraal. Processen zijn hier in belangrijke mate bedoeld om fouten te voorkomen, risico’s te beheersen en verantwoording mogelijk te maken. Zorgvuldigheid weegt zwaarder dan snelheid en afwijkingen moeten zichtbaar en verklaarbaar zijn.
Vergelijk dat met een softwarebedrijf dat zich onderscheidt door innovatie. Hier ligt de nadruk juist op experimenteren, leren en snel aanpassen. Wanneer ieder initiatief eerst door uitgebreide controle- en besluitvormingsmechanismen moet, verdwijnt de innovatiekracht uit de organisatie. Korte feedbackloops, snelle besluitvorming en ruimte om te leren zijn dan veel belangrijker.
Een productiebedrijf dat concurreert op prijs heeft weer een heel andere opgave. Daar staan efficiency, voorspelbaarheid, standaardisatie en kostenbeheersing centraal. Het verhogen van capaciteit, het terugdringen van verspilling en het continu verbeteren van prestaties zijn daar logische accenten.
Interessant genoeg kunnen alle drie deze organisaties beschikken over uitstekend procesmanagement. Hun processen, governance, KPI’s en verbeteraanpakken zullen echter fundamenteel verschillen. Wat voor de ene organisatie een best practice is, vormt voor een andere organisatie juist een belemmering. Dat sluit aan bij de verschillende ontwikkelrichtingen voor organisaties waarin accenten kunnen liggen op beheersing, verbeteren, innovatie of wendbaarheid.
De vraag die bijna niemand stelt
Veel organisaties vragen zich af of hun processen op orde zijn. Dat is zonder meer een relevante vraag. Misschien is er echter een belangrijkere vraag die veel minder vaak wordt gesteld: ondersteunen onze processen daadwerkelijk de strategie die wij proberen te realiseren?
Dat verschil lijkt klein, maar verandert het gesprek fundamenteel. Dan gaat het niet langer over procesmodellen, dashboards of governance als doel op zichzelf. Dan gaat het over de vraag of processen bijdragen aan de resultaten die de organisatie daadwerkelijk wil bereiken. Procesmanagement verschuift daarmee van een operationeel hulpmiddel naar een strategisch instrument.
Organisaties die deze vraag serieus nemen, ontdekken vaak dat proceskwaliteit niet hetzelfde is als strategische fit. Een proces kan uitstekend functioneren volgens de afgesproken normen en tegelijkertijd onvoldoende bijdragen aan de gekozen koers van de organisatie. Juist die constatering vormt vaak het startpunt voor een nieuwe manier van kijken naar processen.
Waarom organisaties vaak de verkeerde dingen verbeteren
Hier ontstaat een interessante paradox. Veel organisaties investeren grote bedragen in procesverbetering. Doorlooptijden worden verkort, fouten worden verminderd en KPI’s verbeteren. Vanuit operationeel perspectief zijn dat vaak positieve ontwikkelingen. Toch leidt dit niet automatisch tot meer strategisch succes.
De reden is eenvoudig: een verbetering is pas waardevol wanneer zij bijdraagt aan de gekozen richting van de organisatie. Een organisatie die zich wil onderscheiden door maatwerk kan haar processen steeds efficiënter maken, terwijl klanten juist flexibiliteit en persoonlijke aandacht verwachten. Een organisatie die innovatie centraal stelt kan governance verder professionaliseren, terwijl diezelfde governance experimenteren steeds moeilijker maakt. En organisaties die klantgerichtheid nastreven kunnen de nadruk leggen op productiviteit, waardoor medewerkers juist minder tijd hebben om klanten goed te helpen.
In al deze voorbeelden worden processen objectief beter. Het probleem is alleen dat zij beter worden in iets wat niet het belangrijkste is. De organisatie optimaliseert dan wel haar uitvoering, maar niet haar strategie. Dat is vergelijkbaar met het perfectioneren van een raceauto terwijl de wedstrijd uiteindelijk in zwaar terrein wordt gereden.
Van organisatiestrategie naar processtrategie
Juist daarom is een processtrategie zo belangrijk. Waar een organisatiestrategie beschrijft waar een organisatie wil spelen, hoe zij waarde wil creëren en hoe zij zich wil onderscheiden, vertaalt een processtrategie deze keuzes naar de inrichting en besturing van processen.
Een processtrategie beschrijft welk procesvermogen nodig is om de organisatiestrategie succesvol te realiseren. Daarbij gaat het om vragen zoals: welke principes zijn leidend bij het inrichten van processen? Waar sturen we op? Welke afweging maken we tussen beheersing, efficiency, klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid? En welke procescapaciteiten moeten worden ontwikkeld om de strategische doelstellingen te ondersteunen?
Dat zijn geen operationele vragen, maar strategische keuzes. Sommige organisaties hebben processen nodig die vooral gericht zijn op stabiliteit en voorspelbaarheid. Andere organisaties vragen juist om flexibiliteit, innovatie of continue verandering. De kunst is dan ook niet om overal hetzelfde procesmanagement toe te passen. De kunst is om procesmanagement zo in te richten dat het de gekozen strategie versterkt in plaats van belemmert.
Een andere kijk op procesmanagement
Deze benadering vraagt om een andere manier van denken over procesmanagement. Te vaak wordt de discussie gevoerd vanuit best practices of vanuit de ambitie om de procesvolwassenheid verder te verhogen. Hoewel dat waardevolle invalshoeken kunnen zijn, zijn zij wat ons betreft niet het echte vertrekpunt.
De centrale vraag zou moeten zijn: welke strategische ambitie proberen we te realiseren en wat betekent dat voor onze processen? Zodra die vraag centraal staat, verandert de rol van procesmanagement fundamenteel. Processen worden dan niet langer gezien als een administratief of ondersteunend domein, maar als een essentieel onderdeel van strategie-uitvoering.
Tot slot
Veel organisaties investeren veel tijd en energie in het formuleren van een strategie. Bestuurders bepalen waar de organisatie naartoe wil, hoe zij waarde wil creëren en waarmee zij zich wil onderscheiden. Veel minder aandacht gaat vervolgens uit naar de vraag welk type processen nodig is om die ambities daadwerkelijk te realiseren. Juist daar ontstaat vaak de kloof tussen strategie en uitvoering.
De vraag is daarom niet alleen of uw strategie helder is of uw processen op orde zijn. De belangrijkere vraag is of uw organisatie bewust heeft gekozen welk type processen nodig is om haar strategische ambities waar te maken.
Wanneer heeft u voor het laatst expliciet besproken of uw processen de gekozen strategie versterken of juist beperken?
Tijdens het Jaarcongres Procesmanagement op 1 december 2026 gaan wij uitgebreid in op deze vraag. In meerdere sessies laten we zien waarom organisaties met vergelijkbare processen toch fundamenteel verschillende keuzes moeten maken om hun strategie succesvol te realiseren en welke rol Strategiegedreven Procesmanagement daarin speelt.
Bent u bestuurder, directeur, proceseigenaar of verandermanager en wilt u de verbinding tussen strategie en uitvoering versterken? Dan nodigen wij u van harte uit om op 1 december met ons mee te denken, ervaringen uit te wisselen en het gesprek aan te gaan.
Want uiteindelijk wordt strategie niet gerealiseerd in plannen of presentaties, maar in processen. En daarom verdient iedere organisatiestrategie een processtrategie.
Dienstverlening
Carrière
Over ons
Contact