\r\n\r\n\n\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\n\t\t\t\r\n\r\n\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.improven.nl\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/MaartenVanWeeghel-7349.jpg\")
\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\n
\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\nJarenlang waren organisaties vooral bezig met het verbeteren van hun vermogen om oplossingen te ontwikkelen. Ze investeerden in agile werken, DevOps, productteams, portfolio management, digitale transformaties, AI en innovatielabs. We leerden hoe we sneller software konden bouwen, beter konden prioriteren en effectiever konden samenwerken in multidisciplinaire teams. En dat werkte; nog nooit zijn organisaties zo goed geweest in het bedenken en bouwen van veranderingen. Tegelijkertijd gebeurt er iets opvallends.<\/p>\n
Steeds meer bestuurders kijken naar groen gekleurde rapportages, terwijl de beoogde resultaten uitblijven. Nieuwe systemen worden opgeleverd, maar niet gebruikt. Nieuwe werkwijzen worden ge\u00efntroduceerd, maar verdwijnen na enkele maanden weer naar de achtergrond. Dit zal onvermijdelijk leiden tot waardeverlies, verandermoeheid, lagere ROI of onvoldoende executiekracht.<\/p>\n
We zien dit met name in grote organisaties en multinationals, met meerdere locaties, landen of bedrijfsonderdelen met een centrale IT-organisatie. De uitdaging van deze organisaties zit niet langer aan de voorkant van verandering maar aan de achterkant. Niet in het bouwen van oplossingen, maar in het laten landen ervan.<\/p>\n
Maar hadden we daar niet al Change Management voor? Deels wel: Change Management richt zich traditioneel op de menselijke kant van verandering, met methodieken voor communicatie, stakeholdermanagement, sponsorschap en veranderaanpak. Change Management plaveit de weg. Wat dan nog ontbreekt, is de integrale aansturing van de daadwerkelijke implementatie in de organisatie; implementatiemanagement.<\/p>\n
Een Implementatiemanager of Implementatieteam stuurt niet alleen op communicatie en betrokkenheid, maar ook op uitrolplannen, afhankelijkheden, lokale adoptie, operationele gereedheid, training, supportstucturen, benefits tracking en borging. Implementatiemanagement bevindt zich daarmee op het snijvlak van project- en verandermanagement, technologie en operatie. Het verbinden van deze disciplines zorgt ervoor dat een ontwikkelde oplossing niet alleen wordt opgeleverd, maar ook daadwerkelijk landt in de organisatie \u00e9n wordt gebruikt.<\/p>\n
In veel organisaties zien we een steeds sterkere splitsing ontstaan tussen het bouwen van een oplossing en het daadwerkelijk implementeren ervan. Waar het ontwikkelteam verantwoordelijk is voor de ontwikkeling, neemt een apart implementatieteam de verantwoordelijkheid voor doorvoeren en het laten landen van de verandering in de organisatie. De verantwoordelijkheid van het ontwikkelteam eindigt feitelijk bij “ready for deployment”. Het implementatieteam zorgt ervoor dat de oplossing daadwerkelijk wordt gebruikt en waarde oplevert.<\/p>\n
Dit is geen subtiel verschil, en het is fundamenteel. Een gebouwde oplossing vertegenwoordigt potenti\u00eble waarde. Pas wanneer medewerkers deze oplossing gebruiken, processen aanpassen en ander gedrag vertonen, ontstaat daadwerkelijke waarde voor de organisatie. Daarmee ontstaat een onderscheid dat goed geadresseerd moet worden:<\/p>\n
In traditionele projecten vielen deze verantwoordelijkheden vaak samen in hetzelfde team, maar in grote organisaties zien we dat deze disciplines uit elkaar groeien. En daar zijn goede redenen voor.<\/p>\n
De eerste reden is schaal: steeds meer organisaties ontwikkelen oplossingen centraal voor tientallen landen of bedrijfsonderdelen tegelijkertijd. Een ontwikkelteam in Nederland, India of Polen kan onmogelijk alle lokale regelgeving, cultuurverschillen, processen en belangen overzien.<\/p>\n
Daarnaast zijn de benodigde competenties simpelweg anders: goede softwareontwikkelaars zijn niet automatisch goede trainers. Product Owners zijn niet per definitie experts in gedragsverandering en ontwikkelteams zijn doorgaans ingericht op het realiseren van functionaliteiten, niet op het begeleiden van organisatorische veranderingen.<\/p>\n
Tegelijkertijd neemt de snelheid van ontwikkeling toe: nieuwe oplossingen volgen elkaar in hoog tempo op. Waar vroeger \u00e9\u00e9n project werd afgerond voordat het volgende begon, leveren ontwikkelteams nu continu nieuwe oplossingen op. Hierdoor verschuift de uitdaging van ontwikkelen naar implementeren; niet het bouwen van de oplossing vormt de bottleneck, maar het absorptievermogen van de organisatie.<\/p>\n
Deze ontwikkeling heeft helaas niet uitsluitend voordelen, want op het grensvlak tussen ontwikkeling en implementatie ontstaan nieuwe risico’s.<\/p>\n
Het eerste risico is het bekende “over de schutting”-effect. Zodra de oplossing beschikbaar is, moet de echte uitdaging nog beginnen, omdat de gebruikers met de oplossing moeten gaan werken. Door de verschillende inzichten over wat \u2018het is af\u2019 van het ontwikkelteam en het implementatieteam bestaat het risico dat tekortkomingen of ontbrekende \u2018features\u2019 in de opgeleverde oplossing pas tijdens de implementatiefase zichtbaar worden, met vertragingen en een lagere adoptie als gevolg.<\/p>\n
Een tweede risico is onduidelijk eigenaarschap: wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succes? Is dat de Product Owner die de oplossing heeft laten ontwikkelen, of de Implementatiemanager die de uitrol begeleidt? Of toch de business die de oplossing moet gebruiken?<\/p>\n
Een derde risico is het ontstaan van \u2018adoption debt\u2019. Net zoals technical debt ontstaat wanneer ontwikkelteams sneller bouwen dan onderhouden, ontstaat adoption debt wanneer nieuwe oplossingen sneller worden uitgerold dan gebruikers deze kunnen opnemen. Gebruikers worden geconfronteerd met steeds meer veranderingen, trainingen en nieuwe werkwijzen, waardoor adoptie afneemt, terwijl de backlog van implementaties blijft groeien. <\/p>\n
Wanneer implementatie daadwerkelijk een separate discipline is, vraagt dat ook om een ander profiel dan de traditionele projectmanager. Uiteraard blijven projectmatige vaardigheden belangrijk: plannen, risico’s beheersen en voortgang bewaken verdwijnen niet. Maar daarnaast zien we een aantal competenties aan belang winnen.<\/p>\n
Allereerst organisatiesensitiviteit; implementatieteams bewegen tussen landen, afdelingen, managementlagen en culturen. Het vermogen om verbinding te maken tussen deze werelden wordt cruciaal. Ook het vermogen om te vertalen wordt belangrijker. Niet van taal naar taal, maar van oplossing naar praktijk. De vraag is niet wat het systeem kan, maar wat het morgen betekent voor een planner, verpleegkundige, servicemonteur of financieel medewerker. Daarnaast neemt het belang van veranderkundige expertise toe. Succes wordt steeds minder bepaald door de kwaliteit van de oplossing en steeds meer door de mate waarin mensen deze daadwerkelijk toepassen. Tenslotte wordt benefit management steeds belangrijker. Niet alleen implementeren, maar ook aantonen dat de beoogde voordelen daadwerkelijk worden gerealiseerd.<\/p>\n
Misschien is het tijd om de implementatie niet langer te zien als de laatste fase van een project. In veel organisaties ontwikkelt implementatie management zich tot een zelfstandig vakgebied met eigen processen, competenties en governance. Implementatie management is een discipline die zich bevindt tussen technologie, verandering en operatie – een discipline die al voor go-live begint en doorloopt totdat de verandering duurzaam in de organisatie is verankerd. <\/p>\n
Want een oplossing die niet wordt geadopteerd, blijft uiteindelijk niet meer dan een technische mogelijkheid. De echte waarde ontstaat wanneer de organisatie er daadwerkelijk mee gaat werken. Dat is geen sluitstuk van een project, maar een vak op zich.<\/p>\n\n\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\n\n\t\t<\/div>\n\n\t\t\n\n\t\t\n\t\t\t\r\n\r\n\r\n\r\n\n\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\r\n\r\n\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\n