Lean Leadership

Lean management kent zijn voor- en tegenstanders. Sommige organisaties zijn enorm enthousiast en andere organisaties besluiten na enkele pogingen dat lean niet aan hen is besteed. Deze laatste groep begint net als de eerste groep vol enthousiasme met lean maar na verloop van tijd zakt de spirit in. Het blijkt voor veel organisaties lastig de discipline en manier van denken vast te houden.

Naar de werkelijke effecten van lean implementaties zijn weinig onderzoeken gedaan. De onderzoeken die cijfermatig onderbouwd zijn, laten weinig hoopgevende resultaten zien. Volgens Industryweek[1] haalt slechts 2% van de bedrijven die lean implementeert haar volledige doelstelling; 24% geeft aan significante resultaten te boeken en 74% geeft toe dat de lean implementatie niet bracht wat ze verwachtten en hoopten.

Er worden vier redenen gegeven waarom lean implementaties mislukken:

Senior management is niet verbonden of begrijpt de werkelijke impact van lean niet;
Senior management accepteert niet dat cultuurverandering (vaak) een vereiste is om succesvol lean toe te passen;
De organisatie heeft niet de juiste mensen in de juiste positie;
De organisatie heeft lean gekozen, terwijl een andere verbetermethodiek of ander programma een betere keuze zou zijn geweest.

Drie van de vier aangegeven redenen hebben geheel of gedeeltelijk te maken met leiderschap in de organisatie. En zelfs van de vierde reden zou je kunnen beargumenteren dat de selectie van verbetermethodiek een aangelegenheid op directieniveau zou moeten zijn.

Voor IMPROVEN is bovenstaande één van de redenen geweest een kwalitatief onderzoek te doen naar de mate waarin de lean implementatie en leiderschapsontwikkeling samenhangen. Daarnaast hebben we de onderzochte partijen gevraagd welke competenties van leidinggevenden een lean implementatie volgens hen succesvol maken. Voor het onderzoek zijn 17 leidinggevenden geïnterviewd in de dienstverlening, zorg en publieke sector.

78% van de deelnemende organisaties aan het onderzoek van Improven beaamt dat lean management wordt gebruikt op ad hoc basis of als verbetermethodiek. Ongeacht het aantal jaar dat de organisatie met lean management bezig is en het “volwassenheidsniveau” waarop de organisatie op dat moment acteert, blijkt deze start weinig weloverwogen of bewust geregisseerd. De vraag die in het verlengde hiervan ligt is of er over de filosofie, consequenties en voorwaarden is nagedacht vóór implementatie. Management kiest in die gevallen voor de implementatie van lean management op basis van succesverhalen, zonder zich te realiseren dat de implementatie ook het management treft.. Een andere optie is dat leidinggevenden zichzelf als “lean leider” inschatten, zonder precies te weten wat dit inhoudt en te weinig zelfreflectie hebben om te realiseren dat ook bij hen verandering nodig is.

Ontwikkelen van lean leiderschap

Veel organisaties (85%) besteden bij de implementatie van lean management aandacht aan lean leiderschap. De mate waarin dit gebeurt varieert van een champion training van een halve dag tot een uitgebreid programma om operationeel management te ontwikkelen. Er is daarbij een tweedeling zichtbaar tussen organisaties die veel aandacht besteden aan coaching, opleiding en intervisie en organisatie die aangeven dat het volgen van de opleiding min of meer een verplicht nummer is waarbij wordt volstaan met een (eendaagse) training voor leidinggevenden.. In deze laatste categorie geven organisaties aan te worstelen met de borging van lean binnen de organisatie.

Team

Het overgrote deel (90%) van de ondervraagden geeft aan een managementteam te hebben waarin de samenwerking goed is. De leidinggevenden luisteren naar elkaar en helpen elkaar om problemen om te lossen. De wijze waarop problemen worden opgelost is sterk oplossingsgericht. Een aantal managers geeft aan dat aan het analyseren van de kernoorzaak nog niet voldoende aandacht wordt besteed. Ondanks de tevredenheid over de samenwerking in het team geeft 50% van de ondervraagden aan dat het managementteam naar buiten toe nog niet als één team wordt gezien. De uitstraling van het zijn van één team is iets waar veel leidinggevenden actief mee bezig zijn.

Cultuur en structuur

We hebben de deelnemende organisaties gevraagd of de huidige cultuur en structuur het lean denken bevorderen of belemmeren. Hier is geen eenduidigheid over. Als meest bevorderende elementen in de huidige cultuur en structuur worden het opleidingsniveau van medewerkers (hoe hoger opgeleid hoe meer bevorderlijk) en open communicatie tussen teamleden genoemd. Als belemmeringen worden drie elementen het meest genoemd. Ten eerste blijven medewerkers sterk hiërarchisch denken en opereren. Volgens de geïnterviewden wordt voor elke verbetering eerst toestemming gevraagd voordat deze wordt doorgevoerd. Ten tweede wordt het ontbreken van voorbeeldgedrag door leidinggevenden als belangrijke belemmering gezien. De geïnterviewden geven aan dat mede leidinggevenden (en zijzelf in gevallen) nog te weinig zelf het gewenst gedrag vertonen. Bijvoorbeeld als je als directie open communicatie predikt, moet je zelf ook open zijn in de zaken die je bezig houden. Ten slotte lopen veel organisaties aan tegen (een verkeerd gebruik van) standaardisatie. Medewerkers worden geacht klantvriendelijk te zijn en problemen op te lossen, maar tegelijkertijd benadrukken leidinggevenden het belang van standaardisatie. Afwijkingen op de standaardprocessen worden niet toegestaan of moeten zwaar worden verantwoord. Het streven naar uniformiteit kan zo verlammend werken.

Innovatie of standaardisatie?

We hebben leidinggevenden gevraagd welke vragen hen bezighouden met betrekking tot lean management. Het punt over standaardisatie en uniformering leidt tot een veel gestelde vraag: hoe kun je innovatief zijn als je standaardisatie en efficiëntie nastreeft? In de vraag schuilt de aanname dat innovatie en standaardisatie twee tegengestelde werelden zijn. Wij geloven dat de organisaties die standaardisatie als belemmering ervaren wellicht een verkeerd doel en foutieve uitvoering hebben van standaardisatie. Standaardisatie en uniformering betekenen natuurlijk dat werkafspraken worden vastgelegd en eenduidig zijn. Maar er zijn twee elementen die organisaties in ogenschouw moeten nemen.

Bedenk ten eerste goed wat je als organisaties standaardiseert. We hebben het steeds over standaardisatie van werkwijzen en processen. Maar wat als twee regio’s van een organisatie op basis van een verschillende werkwijze hypotheken verstrekken, terwijl de output van beide aan de kwaliteitseisen van klanten, toezichthouders en directie (binnen de kostenstructuur, systemen en governance) voldoet? Wat is er dan mis met verschillende processen? Als leidinggevende dien je te focussen op uniforme output (standaarden) en minder op de onderliggende werkwijzen. Juist door standaardisatie verstarren mensen in het durven doorvoeren van verbeteringen. Vragen als: “Wijken we dan niet af van de standaard?” en gedachten als: “Als ik de werkwijze wil veranderen moet dat eerst landelijk worden besproken en goedgekeurd, dat duurt weer een paar maanden. Laat dan maar zitten.” werken niet motiverend. Het is de uitdaging voor de leidinggevende de medewerkers, afdelingen, landen, regio’s et cetera te stimuleren om de beste manier van werken met elkaar te delen.

Een tweede misvatting: standaardisatie is niet voor eeuwig. Standaardisatie van processen is iets anders dan werkwijzen in beton gieten. Met andere woorden: de standaard zou moeten wijzigen, zodra er in het proces een verbetering mogelijk is. De nieuwe werkwijze wordt direct de nieuwe standaard. Soms houden standaarden maar een week stand. Prima. Als de afspraken over de nieuwe werkwijzen maar worden vastgelegd en gecommuniceerd. Niet door zware proceshandboeken, maar door korte instructies en bespreking in een dag- of weekstart.

Overigens zou je een discussie kunnen voeren of innovatie en continu verbeteren dezelfde reikwijdte hebben. Waar continu verbeteren vaak incrementeel verloopt, zijn innovaties misschien meer doorbraken in geheel nieuwe producten of werkwijzen. Maar die discussie laten we even buiten beschouwing.

Horen lean en leiderschap wel bij elkaar?

Een van de leidinggevenden stelde de vraag of lean en leiderschap wel bij elkaar horen? Een interessante vraag die volgens ons relatie heeft met de wijze waarop naar lean wordt gekeken. Ziet een organisatie lean als een methode om verbeteringen door te voeren? Dan is de vraag gerechtvaardigd of leiderschap een grote invloed heeft op het slagen van lean initiatieven. De rol van de leidinggevende is vaak de opdrachtgever van verbeterprojecten en wellicht de proceseigenaar. De verbeteringen staan vaak op zich in plaats van in een lijn om continu te verbeteren. De invloed van leiderschap op het slagen van projecten is er wel degelijk, maar dat betekent niet per definitie dat de leidinggevende een lean leider is.

Bij organisaties die er naar streven om lean te implementeren in de filosofie van continu incrementeel verbeteren door alle lagen in de organisatie, zien we (zie de resultaten uit het onderzoek van Industryweek) dat leiderschap absoluut een succesfactor is voor het slagen van lean management. Een organisatie kan lean niet laten landen zonder impact op cultuur en leiderschap te begrijpen, te bespreken en hierop te investeren als dat nodig is.

Figuur 1: Veel Organisaties hebben moeite om een brug te bouwen van lean tooling naar lean thinking.

De drempel om van lean als methodologie om te schakelen naar lean als cultuur blijkt voor veel organisatie (te) hoog. Daar komt dagelijkse leiderschap om de hoek kijken. Niet iedere leidinggevende is in staat zijn stijl en gedrag aan te passen aan de nieuwe gewenste cultuur. Het is toch vreemd als een organisatie een andere weg in slaat, maar dat ze dit met dezelfde mensen doen als degenen die in de oude situatie de organisatie aanstuurden? Afscheid nemen van een aantal leidinggevenden zou daarmee zomaar een essentieel onderdeel kunnen zijn van een lean transitie.

Wat we durven beweren is dat lean leiderschap (net zoals de technieken uit lean overigens) een verzameling is van allerlei leiderschapsstijlen. Termen als faciliterend leiderschap, coachend leiderschap en zelfsturende teams bevatten elementen die onder goed lean leiderschap kunnen worden geplaatst. Onderzoekers Kjeld Harald Aij en Sofie Rapsaniotis concluderen bijvoorbeeld dat ondanks verschillen in oorsprong, filosofie, karakteristieken en gedrag toch een grote overlap bestaat in de literatuur over lean leiderschap en dienend leiderschap. We hebben onze respondenten gevraagd naar de eigenschappen van een goede lean leider en de meest genoemde eigenschappen zijn diegene die je misschien ook in zijn algemeenheid een goede leider zou toedichten. Een lean leider heeft volgens de geïnterviewden namelijk visie, is resultaatgerichtheid, is betrokken, bezit besluitvaardigheid en geeft coachend leiding. Dit sluit ook aan bij wat de literatuur over Lean leiderschap zegt (Wiegel en Maes). Eén van de eigenschappen die wij terugzien is “Go to Gemba”. Een ‘lean leider’ is actief op de werkvloer aanwezig en toont hiermee betrokkenheid. Support is een belangrijk onderdeel van Go to Gemba. De leider ondersteunt de medewerkers in hun verantwoordelijkheden. Hij zorgt ervoor dat medewerkers zaken zoveel mogelijk zelf oplossen, maar ondersteunt wanneer ze iets niet voor elkaar krijgen. Wat deze eigenschappen verder betekenen in de praktijk zullen we in een volgend artikel terug laten komen.

Bronnen:

Pay, Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, But Many Are Being Taken for a Ride, 2008, http://www.industryweek.com/
Wiegel en Maes, Succesvol Lean, 2015, Pearson Education NL
Aij en Rapsaniotis, Leadership requirements for Lean versus servant leadership in Health Care: a systematic review of the literature, 2017, www.dovepress.com.

Over de auteurs:

Mirjam ten Cate is Master Black Belt en Senior Consultant bij Improven BV.

Ron Vossen is manager van het centrum Voor Verbeteren en Innoveren van de Isala Klinieken in Zwolle.

André van Hofwegen is Master Black Belt en Managing Consultant bij Improven BV.

[1] http://www.industryweek.com/articles/everybodys_jumping_on_the_lean_bandwagon_but_many_are_being_taken_for_a_ride_15881.aspx